• シリーズ記事
• 2021.12.07

起業家精神を備える投資プロフェッショナル集団

ユニゾン・キャピタル株式会社 代表取締役 川﨑 達生 創業メンバー。ユニゾン・キャピタル株式会社代表取締役。コンシューマー関連ビジネス、B2Bサービス等、幅広い分野への投資経験を有する。以前は、ゴールドマン･サックス証券、マッキンゼーを経て、米国にてベンチャー企業の立ち上げに従事。 「ユニゾン流」で走るプロ集団 ーー 川﨑様の自己紹介ならびにユニゾン・キャピタル設立の経緯をお聞かせください。 川﨑　 個人的なきっかけは、大学卒業後ゴールドマンサックスで働いていた当時、上司に江原、同僚に林がいて、彼らとファンド構想を一緒に考えたことで、1998年の10月のユニゾン・キャピタルの設立に繋がりました。設立当時、自分はまだサンフランシスコに住んでいたこともあり暫くは行ったり来たりをしていましたが、設立翌年にお金も無事集まり、1号ファンドが発足しました。今は東京で仕事をしています。 ーー ユニゾン・キャピタルの社名の由来をお教えいただけますか。 川﨑　江原が元々とても音楽が好きなのですが、音楽では旋律を同じように奏でるユニゾンという言葉があり、これを会社の名前にしました。ロゴはその調律に使う道具の形にアイディアを得ています。 ーー 御社の理念や価値観で大事にされていることをお教えいただけますか。 川﨑　社内には「ユニゾン流」という言葉があり、それにはいくつかの要素があります。1つ目は我々自身が起業家であること。2つ目は、我々がやることはある種プロデューサー業であり、リーダーシップを発揮し、自分だけでなく周囲をしっかりと巻き込み投資業を進めていくということ。そして3つ目は我々の周囲、社会、またはビジネスコミュニティとも言えますが、こういったところに我々の活動を通じた還元ができるようにすること。それを最近の言葉で言えば、ESGということになりますが、設立当初からそういった意識は強く持っておりました。 ユニゾンらしさを表すもので、ガイディングプリンシパルというのもあります。これは会社によっては社訓など色々な言い方がされると思いますが、我々にはそれに相当するものをガイディングプリンシパルと呼んでおり、その中には今申し上げたような3つのポイント、それに加え、例えば、長期の利益を追求するために正しい活動をしようとか、マナーとは何なのか等が列挙されています。 ーー ファンドの概要についてお教えください。 川﨑　ユニゾン全体でいうと、今までで5,000億円弱の資金を集めております。投資チームは東京に30名程、韓国とシンガポールにも拠点があり、フルタイム、パートタイム含めマネジメントアドバイザーの方々を含めていくと総勢100名程度の規模になっています。ファンドの規模感としては、今届け出をしている4号ファンドが700億円で、5号ファンドがまだレイズ中ですが、800億円をターゲットにファンドの組成をしているところです。 フォーカス分野で蓄積したノウハウを駆使した、連続性を意識したロールアップ戦略 ーー 貴社は独立系の老舗で、業歴も長く、その間PEを取り巻く環境も色々変化があったかと思います。昨今のPEを取り巻く環境についてはどのように捉えていらっしゃいますでしょうか。 川﨑　環境としては、どちらかといえば可能性は広がっていると思います。それは資金調達面もそうですし、投資機会もそうです。ファンドですからある種のリサイクルを続けるわけですけれども、投資をした後でそれがリターンに繋がる形でのエグジットをするという、お金がぐるぐる回っている状況というのを見ると、総じて前向きな状況だなと思っています。2020年の前半はコロナにより、またリーマンショックみたいなことが起きるのかなという、方向感が見えない感じはしましたけども、1年半経ってみて、実際には活動レベルがしばらく停滞した時期は1～2ヵ月ありましたが、結果から言えば案件は動いています。もちろん大変な業態はありますが、実際の経済活動がそれほどダメージを受けていないようにも見えます。 ーー 貴社は様々なタイプの投資を数多く手がけられていますが、ここ数年は特にコンシューマーやヘルスケア領域等、セクターフォーカスを意識された投資を実行されていると理解しております。セクターナレッジやセクターフォーカスへの考え方をお教えいただけますか。 川﨑　創業以来、1号、2号、3号ファンドという過程の中で、だんだんと「我々はこういうのは上手くやれる組織だな」とか「得意なものはこうだな」など、形が徐々に出来上がってきた認識があります。その上で、今の4号ファンドから5号ファンドに移る過程においては、特にヘルスケアのサービス関連並びに製薬業を中心としたプロバイダーを一つの塊として、我々の集中している分野としています。それから、1号ファンド以来、コンシューマーサービス、消費財分野に投資をしてきており、今後も継続して集中していく領域となります。それから、業種というよりは業態になりますが、B to Bのサービス領域というのは現在注力している分野です。この3つを我々は「プラクティス」と呼んで柱としていますが、これらの領域において様々な知見を蓄積し、マネジメント人材等のエコシステムを集めています。 ーー セクターフォーカスをしていく中でそれぞれのセクターで成功した事案をご紹介いただけますか。 川﨑　ヘルスケアで大きな成功事例となったのは、あゆみ製薬です。もともとは昭和薬品化工という会社で、いくつかのファンドがオーナーになった時期を経て、我々が株主になったタイミングでかなり本格的な組織改正をしました。追加買収を実施するなど様々な打ち手を講じ、最終的な形としてエグジットを迎え、比較的大きなリターンを得ることができました。この案件を起点にして、製薬関連事業のエコシステムを作っていき、元々の案件から次に繋げるというスタイルの典型例になり、その他の投資にも繋がってきています。また、ヘルスケアのサービス領域ではCHCP（株式会社地域ヘルスケア連携基盤）という形で、ユニゾンのGPのチームを別ブランド化しています。このチームには業界のプロがいて、医師、薬剤師、看護師の方々と事業的な観点で話し合いをし、我々と一緒に事業を改善するプラットフォーム作りをしています。このプラットフォームを通じてさらに次のソーシングに繋げるといったことを進めています。例えば調剤薬局だと、1店舗あるいは10店舗、15店舗と展開なさっている薬剤師のオーナー経営者が多くいます。そういった方々には事業承継のニーズがあり、今後につなげるための施策策定の依頼に応じ、CHCPのプラットフォームに参画することでより大きな事業の一部になっていく、結果としてCHCPが調剤薬局をロールアップするという戦略を取っています。こういった形でスケールを発展させていくのがヘルスケア投資の特徴ですね。 コンシューマーセクターは、必ずしもそういったプラットフォームや仕組みを元に大きくするわけではないのですが、様々な経験値をつなげていくことが主眼になっています。例えば過去の投資先のCEOやCFOの方々に、別の案件で経営陣として参画頂くとかですね。そういう意味でのエコシステムの連続性は、この分野においては起きています。このような投資対象の事業分野の「プラクティス」を縦軸とすると、「イニシアチブ」が横軸となり、プラクティス間での共通軸を持ちながら連続性のある投資活動をしています。 「イニシアチブ」の一つにDXがあります。ITを駆使してデータを活用しながら、コンシューマー分野でどのように売上を伸ばしていくか、あるいはデータを使って採用のプロセスをどのように効率化していくか、更には従業員の能率やリテンションをどう高めていくかといった課題があります。そこで、ユニゾンでは全投資先に共通するアイディアをまとめて、具体的な施策作りにつなげています。データを使ってできることはたくさんありますが、各投資先単体だとなかなか規模的に取り組みにくい場合があります。そういった場合には我々がハブとなり、IT施策、データ施策を提供します。 同様に、ESGに関しても、フレームワーク化し、投資先の事業の中に組み込んでいます。色々な業種での実際成功事例を整理し投資先全体のスケールを利用して付加価値作りにつなげています。この、「プラクティス」x「イニシアチブ」の掛け合わせが、ユニゾンの工夫です。 ーー LTLファーマやCHCPなど、プラットフォームを作り、そこから投資に繋げるスタイルは貴社の特徴かと思いますが、その他にもユニークな点はございますか。 川﨑　ユニゾンというプラットフォームにおいて、若い元気な人たちが、自由な発想で活動をしているのが一つの特徴です。私たちが事業を始めた時、私は33歳か34歳で、林も年齢的に大した差はありませんでした。その我々にとってシニアな存在である江原が45、46歳くらいでした。そういう組織ですから、日本社会で考えればとても若い組織なわけです。創業から今まで参画してくれた人たちは、起業家精神旺盛で多くのアスピレーションを持ったプロフェッショナルです。残ってパートナーになった人もいれば、別の道を進みユニゾンの卒業生として活躍している方々が多くいます。この卒業生コミュニティというのは我々にとってとても大事なエコシステムだと思っています。今では卒業生が100人位いますが、そういった卒業生コミュニティとのネットワークを大事にし、できるところでは共同する、というのがユニゾンの強みです。 セクター間で起こる知見の重なりが生む相乗効果 ーー 今後の展望、戦略で何かお考えの所をお教えください。 川﨑　当面は先ほど申し上げた3つの分野と、成功に寄与した付加価値をイニシアチブとして掛け合わせ、より深めていくというのが組織としての方向性です。我々の投資先というのは、事業としてはしっかりとした基盤があるものの、比較的規模感が小さい、売上で見れば100億～500億くらいのレンジ内の企業が中心です。組織的な成熟度や複雑さは大体想像できますし、比較的国内完結型の事業が多いです。よってユニゾンの投資活動は手触り感があり、ハンズオンの投資先支援ができるポートフォリオ作りをしています。そして、プラクティスとイニシアチブの活動から、経験値が染み出して活動が広がる、ということが起きます。例えばコンシューマーサービスだと多店舗展開している事業が多いわけですが、最近、ヘルスケアの領域で投資している訪問看護の事業は「多店舗展開」という要素が強いビジネスであるため、まさに業種を超えたテーマの重なりが出てきています。 今後は、こうした広がりの延長には海外の成長市場との繋がりを意識した取組みをしていくべきだとも思っています。 1つ目は、我々の投資先を通じた成長市場へのアクセスという観点です。投資先支援のための海外市場へのアクセス作りの仕掛けを考えていく必要があると思っています。勿論、今はコロナ禍ということなので移動の制限もありますし、それほど一気に何か起きるという状況ではないですが、徐々に移動の制限含め色々な制約が減ってくるでしょう。コンシューマー関連事業では、「ジャパンクオリティー」が支持を得るマーケットは多く、今後新たな事業機会を広げるチャンスがあると見ています。 2つ目として、インドの投資先と日本の機関投資家を繋げるコンセプトの新しい事業展開を発表しています。日本国内でのフラグシップはミッドキャップのPEファンド運営だとすると、その活動で得た我々の知見とかネットワークを活かして海外の成長分野との繋がりを作る機会は色々なところにあると思っています。今後、ユニゾンとしての新規事業を取組の中に少しずつ組み込んで行きたいと考えています。 投資先ニーズに合わせた最適な伴走スタイル ーー ファンドと組むことに違和感を覚える会社もあると思いますが、いわゆる、ユニゾンスタイルで一緒に伴走することについて、具体的な例でご説明いただけますか？ 川﨑　どの投資案件においても、最初の段階におけるプランニングに基づくガバナンス提供をするのかが肝です。例えば、組織作り。経営チームをどのようにして作り、必要な社内人材を伸ばしてゆくか、また足りないところは外部人材をどのようにスカウトしていくか、など経営チームと相談をして組織作りのフレームワークを作ります。そうして合意したフレームワークに則って、投資先の組織発展が進むように、投資開始後のガバナンスを提供するのがユニゾンの役割になります。 ただし、実際には投資先においては本社機能に関わる能力とか人材が不足している、ITの実装も遅れている、情報はあるがデータ化されていない、データはあるけれども、それを経営の情報として加工しきれていないといった課題があります。そのような場合には、その課題の切り出しができたところで我々の投資チームの人間が期間限定で改善する施策を直接サポートさせて頂くこともしますし、あるいは外部のコンサルタントの方も含めて一緒に改善策を考え、実行します。そして、最終的には会社が自立した組織として運営ができるように、会社のマネジメントチームにその役割をバトンタッチします。 常駐と聞くと、ずっといて後ろから番をしているというイメージがあるかもしれませんが、それよりは分業のイメージです。冒頭のプランニングの結果必要なものが明確となり、それについて更に我々がお手伝いできる分野がはっきりとある場合には、タスクを切り出し、常駐の形でサポートさせて頂くことがあります。とはいうものの、基本的にはマネジメントの方と組まないと物事は成り立たないので、やはり既存のマネジメントチームの方といろんなプランを策定し、それを実行頂くというのが一番の理想です。 ご質問にある、マイナスイメージは、株主が常駐するときの負の側面にあると思います。特に、親会社から送られて来た管理者が、子会社のマネジメントを管理している、ということでは、ガバナンスを基軸とした付加価値提供はできません。大事なのは、役割分担です。冒頭のプランニングの結果、必要なものが明確となり、それについて更に我々がお手伝いできる分野をはっきりさせ、ユニゾンが担うタスクを切り出し、常駐の形でサポートさせて頂くことがあります。その時には、マネジメントチームの担当の方と組んでタスク実行をして、徐々に役割を移管してゆく、ということです。 例えば共和薬品工業様です。もともと日本の企業でしたがインド企業の傘下に入り、それから親会社の事情で資本的に離れる必要が発生しました。経営チームは社長以下しっかりと独立しており、この経営チームとユニゾンがタッグを組み、当時の親会社の財務的な困難に起因した問題に対するソリューションの提供を考え提案をしました。経営チームからすると、ユニゾンと組むことで更に成長する道筋は作れるのだろうか、我々の投資家としての製薬事業に対する知見や、ネットワークを通じて補完関係が意味あるものなのか、がポイントでした。そして、深い話し合いを経て信頼関係を醸成します。最終的には、双方が合意できるしっかりした経営計画ができました。ユニゾンの役割は、計画に基づく必要な資金調達、経営チームの施策を保管する外部のリソース探し、など、事業の周辺での必要なサポートを提供する、というのが主眼です。 対局にあるのが、資さんうどんという北九州の地元志向のうどんチェーンのケースです。こちらは創業オーナーが既に亡くなっていて、経営が空洞化していました。ただ立派な事業を創られたため、40店舗の規模で利益もしっかり出ており、経営陣は、うどんを作って店で出すということに関してはとっても自信を持ってやっていました。店長以下の従業員の方々で自走できるくらいでした。しかし、そこから例えば次の5店舗、10店舗と店舗網を広げよう、そのために食材製造機能を拡張しようとしても、新しい取り組みをする組織にはなっておらず、そのままでは困難であると判断しました。そこで、社長や専務を外からスカウトし、外部のプロ経営者と中堅幹部を繋げ、初期的には様々な企画機能を我々が代行することをしました。そのために、投資開始後もユニゾンの投資チームのメンバーが一定期間、常駐で関わり、徐々に機能移管をしていった例です。 投資先のニーズによって、我々の直接的な関りが深い場合もあれば、さらっとしたものになる場合もあります。理想はさらっとしたものですね。というのはやっぱり会社は永続するし、我々の関係は永続しないので、そういう意味でもなるべく会社自体に能力を持ってもらう、そのためのお手伝いをするのが我々という考え方でやっています。 ーー このサイトの読者の方々にメッセージをお願い致します。 川﨑　プライベートエクイティや、外部の投資家を経営の中に入れていくことは、そんなに頻繁にあることではないですし、正直申し上げて違和感が大きいものだと思います。かたや我々のような存在が、ものすごく有効に機能する場面というのが多くの企業であるとも実感しています。先ほど挙げた製薬業界に限らず、様々な業界で事業会社が難しいオペレーション状況あるいは財務状況になる、またその結果として組織の方向性自体が乱れてしまうということを経験するわけです。時間軸を考えた際には、方向性を直す作業を資本と経営が一体となって実施することが極めて有効です。そういった場面、我々のような投資ファンドと組むことが積極的に考えられるようになってきていますが、今後もこの流れは拡大していくだろうと思います。基本的にはニーズがあって、それに合致する形で市場というのは大きくなってきているということだと思います。具体的な成功例の裏側にはそれを可能にする様々な施策があるということをお伝えできればと思います。 以上 ユニゾン・キャピタル株式会社https://www.unisoncap.com/jp/

• シリーズ記事
• 2021.12.07

和魂洋才のプロフェッショナル集団

カーライル・ジャパンマネージングディレクター 小倉 淳平 UBSウォーバーグ証券会社（現UBS証券株式会社）の投資銀行本部にて、主に金融機関に対するコーポレートファイナンス業務を担当。在職中、ニューヨークオフィスの金融法人グループに所属し、米銀、資産運用会社向けアドバイザリー業務に従事。2006年にカーライル・グループに参画。現在、マネージング・ディレクターとして国内のTMT（テクノロジー・メディア・テレコム）関連の投資業務を主導。株式会社マネースクエアHD及びAOI TYO Holdings株式会社の非常勤取締役。過去においてアルヒ株式会社、シンプレクス株式会社及びウォルブロー株式会社の非常勤取締役、チムニー株式会社及び株式会社ツバキ・ナカシマ非常勤監査役。 慶應義塾大学総合政策学部卒。 マネージングディレクター 寺阪 令司 1994年に大蔵省(現: 財務省)でキャリアをスタートし、6年間勤務。2003年より10年間カーライル・グループに在籍。2013年以降は株式会社ジャパンディスプレイ、ベルリッツコーポレーション、株式会社マレリ（旧カルソニックカンセイ株式会社）など、様々な業界で上級管理職を歴任。2020年よりカーライル・グループに復帰。現在、バイアウト・チームのマネージングディレクターとして製造業・一般産業（General Industries）関連の投資業務を主導。 東京大学法学部卒業/タフツ大学(フレッチャー法律外交大学院)修了/スタンフォード経営大学院修了。 マネージングディレクター 渡辺 雄介 三菱商事株式会社にて、機能性⾷品素材、ニュートラシューティカルズ、プラスチック、石油化学の事業投資、メーカー経営、ターンアラウンドに従事。 2006年にカーライルに参画。現在、日本における消費財・小売・メディア・ヘルスケア関連の投資責任者。もやしとパック野菜の製造を手掛ける名水美人ファクトリー株式会社（旧九州ジージーシー株式会社）、化粧品受託製造・研究開発大手の株式会社トキワ、サステイナブルな新世代バイオ素材を開発製造するSpiber株式会社、Supreme、Golden Goose Deluxe Brand他グローバルブランド等の投資やモニタリングに関与。 過去には、コバレントマテリアル株式会社（現クアーズテック株式会社）、AvanStrate株式会社、株式会社ツバキ・ナカシマ、シーバイエス株式会社（旧ディバーシー株式会社）等の投資業務に従事。現在、株式会社トキワ、Golden Goose Deluxe Brand JapanおよびSpiber株式会社の非常勤取締役。 慶應義塾⼤学経済学部卒。ハーバード・ビジネス・スクールにてMBA取得。 「新しくて面白い！」と胸を高鳴らせての参画 （写真左から寺阪令司氏、小倉淳平氏、渡辺雄介氏） ーー 皆さまの自己紹介と貴社に参画された経緯についてお聞かせください。 小倉　2006年に入社して以来、15年間にわたってバイアウト一筋に取り組んでいます。前職時代、ニューヨークのビジネスシーンにおいてプライベートエクイティが様々な価値を創造する姿を目の当たりにし、このような機能は日本でも必ずや求められる、ぜひ携わりたいという想いで入社しました。 寺阪　私、実はカーライルへ2度入社しています。最初は2003年から2013年まで10年間を過ごし、その後2020年に戻っています。元々は日本を良くしたいという志で公務員からキャリアをスタートしました。その後、米国へ留学した際、産業界におけるプライベートエクイティの活躍に大いなる可能性を感じ、帰国後カーライルに入社しました。2013年に事業会社に場を移して経営を学ぶ傍ら、投資先の立場から支援の在り方を考える機会を持ちました。この経験を携え、昨年より再参画しています。 渡辺　私も2006年に小倉とともに入社しました。日本企業のお手伝いに加え、グローバル企業の日本展開という観点からも色々と投資に携わっております。元々は三菱商事に在籍しファンドはハゲタカだと思っていた私は、たまたま留学中にカーライルの面接を受けることになりました。その時に、これは会社の売り買いにとどまる話ではなく、例えるなら「松岡修造」だと感じました。「錦織圭」という、島根で日本一を目指している光り輝く少年を探してきて、日本を飛び越え世界一を目指して共に取り組むということではないかと。前職で事業投資を行っていた際に抱いていた、ガバナンスの効かせ方や、海外における人材の採用や機能のさせ方についての問題意識とも相まって、新しくて面白い、日本の企業を強くするプラットフォームになるという期待と興味を持って入社しました。 資本の担い手として存在感の増すプライベートエクイティ ーー 皆さんがこの業界に入られた時から色々と変化があったかと思いますが、昨今のプライベートエクイティを取り巻く環境について、どのように感じていますか。 小倉　かなり大きな変化を感じています。この5年程で、コングロマリット企業において、プライベートエクイティの活用が戦略オプションの1つに並べられるようになりました。黎明期から相当の時間をかけてプライベートエクイティによるバリューアップや再上場への確かな道のりを、業界としてしっかりお見せできた成果だろうと推察しています。 渡辺　帝国データバンクによると、後継者がまだ決まっていない企業が全体の65%を超えるという調査結果があり、後継者不在は喫緊の問題となっています。これを受けて、我々も事業承継の問題を解決する、もしくは親族内でのトランジションをお手伝いするといった形での関わりが増えています。また、アベノミクスのガバナンス・コードも、大企業にカーブアウトを強く促進させる要因だと感じています。さらに、我々の機能をご理解いただいている貴社のようなアドバイザリー企業や金融機関からの投資候補企業への紹介も、我々のビジネス機会増加要因の一つだと思います。 ーー 戦略オプションのひとつとしてプライベートエクイティが根付いているという話は大企業に限った話なのでしょうか？ 小倉　いいえ、もっと裾野の広がりを感じています。今や毎月のようにMBOやカーブアウトが発表されていて、オーナー会社であればMBO事例をお調べになっているでしょうし、中堅企業の経営企画やCXOの方々は、カーブアウト案件についてプライベートエクイティが果たす役割や提供する価値について考察されていると思います。 オーナーシップではなくパートナーシップで企業を強く ーー 貴社の理念や大事にされている価値観をお教えください。 寺阪　私たちが大事に思っていることは「事業ファースト」です。もちろん投資家から預かったお金を実際に運用して、最終的にはリターンをあげなければいけませんが、これが前面に来るということではありません。あくまでも「投資先の企業の成功、あるいは成長」が、先ずありきです。その1つのエビデンスとして、上場あるいは再上場させてのエグジット実績が国内隋一ですし、上場後の株価推移も着実な成長を見せており、大変誇らしいことと自負しております。 小倉　我々は投資業ですので「オーナーシップ」を取ることになるのですが、弊社では「オーナーシップではなく、経営陣とのパートナーシップで企業を強くしていこう」というフィロソフィーがあり、これはグローバルでも日本でも共通しています。 お家芸は、日本とグローバルの「いいとこ取り」戦略 ーー 現状の運営されているファンドの概要と、チーム体制やカバーされているセクターについてご説明ください。 渡辺　2000年の日本オフィス設立以来20年の歴史を重ねており、PE業界の草分けの１社であると一社であると自負しています。世界での運用総額は33兆円（2021年9月末時点）とグローバル最大級であり、かつ日本で日本専門ファンドを持った最初の存在でもあります。 小倉　現在、日本において最大規模となる2,580億円の円建てファンドを運営しています。これまでのコミット総額は約6000億円になります。現在投資プロフェッショナルは21名、産業別（インダストリー別）にチームを分け活動している点が大きな特徴です。お客様の事業にコミットしていく限りは、産業のインサイダーにならなければいけないと考えております。我々が手を携える経営者はまさにそのインサイダーであるため、自らプロフェッショナルとして産業の課題意識を持ち、未来を語り、彼らと志を共にしていくことが求められます。私自身はTMT（テレコム・メディア・テクノロジー）セクターを、寺阪はGIG（ジェネラルインダストリー、製造業）を、渡辺がCRH（コンシューマー・リテール・ヘルスケア）を専門に担当しております。 渡辺　我々のインダストリー制をさらに手厚いものにしてくれているのが、豊かな経営経験を有するシニアアドバイザーの存在です。例えばファイザー社の元会長やJ＆Jの元グローバルコンシューマービジネスのヘッドといった強力な布陣と一丸となって、投資先事業の発展を支援しています。 ーー インダストリー区分は日本だけではなくグローバル共通でしょうか。 小倉　大きくはグローバル共通のインダストリーの軸を使って活動しています。豊富な情報や深い知見といったグローバル・リソースを日本の投資先のバリューアップに活かしていますね。 寺阪　今やどのセクターもグローバルなしでは語れない状況にあります。例えばテクノロジートレンドは完全にアメリカ先行で、それに倣うのは重要なインサイトですし、コンシューマーやジェネラルインダストリーでも、グローバル展開の巧拙が大きなテーマとして挙げられます。日本とグローバルネットワークの２つの軸を併せ持つことで、元々良いものを持っている日本企業をさらに覚醒させるような価値を提供できると自負しております。 小倉　カーライルには、私が入社した頃から「和魂洋才」という言葉があります。言わば、日本とグローバルの「いいとこ取り」戦略です。当然グローバルの展開のお手伝いもできます。他方、日本のビジネスプラクティスを理解したジャパンチームが前面に出て、経営陣のパートナーとして並走しているということが大きな特徴かなと思います。 ーー サイズの大きなファンドを持たれていることから推察するに、やはりそれなりのサイズの投資案件にフォーカスすることになりますか？ 小倉　クラシカルなバイアウトだけではなくて、様々な投資をしていこうと考えています。エクイティサイズではグロース投資だと50億円くらいの投資からという目線もありますし、平均すると100～200億円位のレンジが多いです。中堅の企業様規模から大きな企業様にも幅広くご対応できるレンジをカバーしております。一方で更に大きなサイズに関しても、アジアや米国といったシスターファンドと協働して、4桁億の案件規模もご相談に応対できると考えています。 “One Carlyle”の豊富なグローバル・リソースを十二分に活用する ーー 貴社の強みや特徴が活かされた成功事例をご紹介いただけますか。 小倉　シンプレクス社というシステム会社の案件をご紹介します。日本のテクノロジーは5～7年くらい遅れてのアメリカのトレンドを追いかけるという傾向があります。この案件では、米国チームにおける過去の類似案件の元経営陣を招き、今後の業界変化について意見交換を行った上で投資を決め、バリューアップを実現しました。まさにこれは、グローバルの知見を日本企業の価値向上に還元した事例です。 寺阪　製造業からはツバキ・ナカシマ社をご紹介します。こちらは世界最高級の球面加工技術を有するメーカーでしたが、グローバル展開に課題がありました。まず経営体制を見直し、外部からの引き抜き含めグローバルに耐えられるような経営基盤を作りあげると同時に、M&Aにより業容拡大を並行させ、最終的には世界シェアが6割を超える規模まで成長した時点で再上場しました。日本の製造業において同様に海外展開に悩みを持つ企業様は多いと思いますが、我々は今のリソースにカーライルのグローバルネットワークをブースター剤としてプラスアルファし、非公開化から再上場というパスを作っていきたいと考えています。 渡辺　ヘルスケアからはソラスト社をご紹介します。今では介護大手として有名な会社ですが、元は医療事務を中心にした会社で、株式市場からはあまり評価は高くありませんでした。非公開化して本業を強化しつつも、介護というこれから伸びるであろう新しいセグメントへの挑戦と、その足掛かりとしての買収を検討しました。しかし、この会社にはM&A経験がなかったため、買収の流れの理解、金融機関との関係作り、エグゼキューションやPMIの作法など、一からノウハウを一緒に積み上げていきました。結果として介護事業も大きな柱となり、再上場後の株式市場の評価も飛躍的に大きくなりました。新たな成長戦略を共に創出したという事例です。 コンシューマーからは名水美人ファクトリーというもやしの会社をご紹介します。オーナーの事業承継が大きなテーマで、外部人材の活用と内部からの人材育成含め、次世代の経営基盤を整えました。新機軸としてミックス野菜のパック事業を立ち上げると共に、自分たちの想いが消費者に届くようブランディングを再検討し、企業名、ミッションやビジョンの整理、パッケージの見直し、広告宣伝戦略などを一気通貫でサポートし、4年間で30％売上を伸ばしました。 ーー 御社の投資後、社名やブランドが変更になった事例がいくつかあります。どのような考えや戦略に基づいて実施されたのでしょうか。 小倉　カーブアウトのように母体だったコングロマリットの名前を使えなくなる場合だけでなく、事業承継など必ずしも名前を変える必要がない場合においても、体制変更や何かしらの変化の中で一度立ち止まり、「10年後に自分たちはどのような姿を目指し、それにふさわしい会社の名前は何なのか」を経営陣や従業員の方々と一緒に検討を重ねていきます。まさしく第二創業という位置付けで議論が起こるケースが多いです。会社名の変更ありきというよりも、もう一度、社会で果たすべきミッション、これから実現を目指すビジョンを見直して、世の中とコミュニケーションする方法として会社名やブランディングなどを変えた方がいい時がある、そう理解しております。 「我々がいなくなった世界」を想像することから投資は始まります ーー グローバルファンドと謳っているファンド様は御社以外にいらっしゃいますが、カーライルだからこそ！という特徴を教えてください。 小倉　極めて特徴的だと考えているのは、我々は経営陣との緊密な連携や協働関係を非常に重要視するため、今後のビジネス展開や将来像について、案件の手前から相当の議論を重ね、同じメンバーが一気通貫でバリューアップをお手伝いするということです。何よりも我々の資本が抜けた後、その会社が永続的に成長していくために何が必要なのかという所から思考をスタートさせます。他社ファンドにはバリューアップチームを置くところもありますが、我々は必要な機能であれば時間がかかってもその投資先でしっかり体制を備えるべきだと考えます。 寺阪　小倉が申したのは、まさにオーナーなのかパートナーなのかという違いの表れです。あくまでも会社に能動性を持っていただき、我々は経営陣を支えるパートナーであるというスタンスです。その為、経営陣の採用についてもカーライルから派遣するのではなく、あくまでも会社主体で選んでもらいます。 我々の使命は「身の丈経営」を超えるお手伝いをすること ーー 今後の投資戦略や注力されている分野があれば教えてください。 渡辺　コンシューマーに関して、日本の市場だけではやはりそんなに大きくなっていかないので、グローバルで戦っていける事業のお手伝いをしていきたいと思っています。サポートの形としてはDXやブランディング・マーケティング強化もあるでしょうし、海外チャネルの提供や経営陣の強化も考えられます。ヘルスケアに関しては、生産性の向上や医療費の問題の解決につながるディスラクティブなテクノロジーや新しいサービス、アウトソーシングなどに関心があります。 小倉　TMTで関心があるのは、BtoB領域では日本経済の生産性向上に寄与するシステムやテクノロジーを有する会社、BtoCの領域ではデジタルによって今までにない顧客体験を提供するサービスに注力をしている会社です。必ずしも現状が伴わなくても、我々と手を組みビジネストランスフォーメーションをしていこうという会社様とご一緒したいと考えております。 寺阪　製造業でもグローバル展開は大きなテーマとなっており、追加買収や海外子会社の強化など、様々なグローバルの知見が活かせる分野だと思っています。課題は認識しているけれど、自前ではあと一歩足りないという時こそ、気軽に相談していただければと思っております。 渡辺　「身の丈経営」は日本企業の美点ともいえるんですが、グローバルに大きな市場があるにも拘らず進出に躊躇逡巡がある企業に、一歩を踏み出す勇気を与えることが僕らの使命だと思いますし、このプラットフォームの面白さではないかと思っています。 皆さまへのメッセージ～いつかのために、今日お目にかかれたら幸せです ーー 最後に、読者の方々にメッセージをいただけますでしょうか。 寺阪　ファンドというと、どこか無機質に感じられ、実際どういう志を持って関わってくるのか、外側からだと見えにくいと思います。世の中には様々なファンドがありますが、カーライルには、会社の成長を全力でサポートしたいというとても熱い志を持つメンバーが集まっております。すぐさま何かをコミットするのではなくとも、まずは我々の想いや思想に耳を貸していただけたら大変ありがたいです。もしかしたら何らかのヒントをお伝えできるかもしれませんし、リレーションを重ねながら、外部の力を借りたい時の引き出しとして温めていただければと思います。このような観点で、是非一度、お目にかかる機会があればと願っています。 以上 カーライル・ジャパンhttps://www.carlyle.com/ja/carlyle-japan

• 当社について
• 2021.11.25

フーリハン・ローキーとの経営統合について

GCAは10月4日をもって米国フーリハン・ローキー社（以下、HL社）の連結グループ入りいたしました。 米国No.1のHL社との経営統合により、GCA/HL社は世界39拠点で1,600人のプロフェッショナルを擁する規模となり、ゴールドマン・サックス、モルガン・スタンレー、JPモルガンといったグローバル投資銀行に迫る規模になります。 今回大きなステップを踏み出したわけですが、日本の経営体制およびクライアントサービス体制は不変です。創業以来のFor client’s best interest の経営理念のもと、これからも様々な案件で皆様のお役に立つことができればと思います。

• M&Aナレッジ
• 2021.11.01

横浜ゴムによるSikaへのシーリング材・接着剤事業（ハマタイト事業）の売却｜ケーススタディ

サマリー 横浜ゴム株式会社（以下「横浜ゴム」）による、Sika AG（以下「Sika」）へのシーリング材・接着剤事業（以下「対象事業」又は「ハマタイト事業」）の売却。 本社・国内販売子会社の他、アメリカ・中国・タイに製造拠点を有しており、各国毎に事業譲渡を実施。 本案件におけるGCAの役割 国内同業EBITDA倍率平均が5.1xの中約10.8xの倍率での譲渡（売却益約50億円）日本に加え、アメリカ・中国・タイの計4か国の複雑なカーブアウト譲渡契約を執行 会社概要 横浜ゴム（売り手） 創業100年を超える老舗タイヤメーカー。ホース等のノンタイヤ製品も手掛ける古河三水会の理事会社。東証一部に上場し、時価総額は約3,300億円（2021年4月末時点）2016年には農機用タイヤメーカーの印Alliance Tire Groupを約1,300億円で買収 Sika（買い手） スイス本社のシーリング材・接着剤の世界的大手時価総額は約4兆 6,000億円（2021年4月末時点）。スイスのトップ20社の株価指標Swiss Market Index（SMI）構成企業M&Aを成長戦略の柱とし、過去70件超の買収を実行 本案件取引ストラクチャー 案件の詳細等、直接GCAのプロフェッショナルにお問い合わせください。

• M&Aナレッジ
• 2021.07.21

上場政策を再検討する動きの活発化

近年、株主による企業統治という考え方が進展し、投資家のアクションもそれに歩調を合わせるようになってきた。曖昧さを内包してきた資本と経営の関係が再定義されつつあり、その流れの中で株主ストラクチャーの在り方を見直す動きが顕著になっている。 親子上場の解消やMBOの増加はその顕著な表れと言える。例えば、弊社で最近サポートした案件に東京ドームの非上場化があるが、成長戦略を検討する中で、単独上場よりも複数の大手企業の資本を受け入れ、3社でシナジーを通じた発展を目指すことがベストな解となった事例である。資本構成や上場政策を再検討する動きは今後も当面増加すると見ている。 上場政策の見直しが増加する要因 近時上場政策の見直しが増加する背景として、大きく3つの要因が考えられる。 第一に、企業統治改革の進展。経産省主導でガバナンスコードが制定され、上場企業の在り方に関するガイドラインが出来た。これに加えて、公正M&A指針の改訂が行われ、MBOや親子上場等、潜在的利益相反の伴う資本取引におけるルールが厳格化された。創業家であれ親会社であれ、実質的な支配株主にとっては上場対象会社をコントロールするのが難しくなってきている。併せて、社外取締役の招聘、各種報告書の開示等により上場会社の負担は増加傾向である。特に中堅上場企業にとっては相対的に負担が重たい。 第二に、投資家の行動様式の変化。スチュワードシップコードの導入により、株主企業統治を進展させるための株主行動指針が明確化された。これにより、機関投資家は適切な株主行動を求められるようになり、積極的な意思表示が求められるようになった。かつては積極的な株主行動＝アクティビストとみられたが、近年は社会的認容が進んだことでその垣根がなくなりつつあり、アクティビストの動きが活発化し、経営との間に緊張関係を生んでいる。 第三に、東証の再編。うち一部の上場基準が厳格化されたころにより、上場企業の中には新市場への移行を果たせない又は望まない企業も出てくるはずである。 総じて、企業は適切なオーナーシップストラクチャーや上場政策の在り方の再検討を迫られている。 上場意義の再検証／非上場化の模索 上場していることの意義を再検証し、上場を維持するのなら、多様なインタレストを持つ株主の期待に応えるだけの戦略の明示・遂行が必要となる。逆に、それを選択しないのなら、何らかの形で非上場化を模索すべきである。 例えば、積極的な投資やM&AによりグローバルNo.1を目指すならば、積極的な資金調達の観点から上場を維持すべきであるし、株式による買収を可能にするためにも積極的な成長戦略を通じた株価上昇を目指すべきである。逆に、長期を見据えて着実な企業発展を希求するなら、短期的には成長速度は上場株主の期待値（資本コスト）に満たないかもしれない。この場合、長期的な成長を支援してくれる大企業やファンドと組んで非上場化することや、経営陣や従業員によるバイアウト（MBO又はMEBO）が一つの方向性となる。 様々な選択肢をサポートするGCAのプラットフォーム 人の人生がそれぞれであるように、企業の在り方や社会的存在意義も様々。大事なのは社会に多様な選択肢が存在すること。GCAは多様な選択肢の検討／その実行を支える分厚いプラットフォームを有している。企業のステータス診断から始まり、成長戦略の策定や具体化支援、M&A機会の創出、M&AやMBO等資本政策の実行まで、クライアント企業のニーズに合わせ、分析からプラニング、実行まで一貫したサポートが可能である。 そして根幹にあるのが「顧客の最善の利益のために（For Client’s Best Interest）」の理念。企業運命を決するようなM&Aや資本政策においては判断に一点の曇りもあってはならない。銀行や証券会社には話しにくい相談も気兼ねなくできるのが、我々独立系の強みである。問題意識のある方々には是非気軽にご相談いただきたい。

• M&Aナレッジ
• 2021.07.19

東京電力と中部電力の火力発電事業の統合｜ケーススタディ

サマリー 東京電力と中部電力の火力発電事業の統合燃料上流・調達から発電までのサプライチェーン全体に関わる包括的アライアンス 案件経緯 2014/10：  両社は包括的アライアンスの協議に入る旨を合意する基本合意書の締結を公表 2015/4：  包括的アライアンスを実現する合弁会社「JERA」を設立 2015/10：  燃料輸送事業および燃料トレーディング事業のJERAへの承継を完了 2016/7：  既存燃料事業（上流・調達）および既存海外発電・エネルギーインフラ事業のJERAへの承継を完了 2017/3：  燃料受入・貯蔵・送ガス事業および既存火力発電事業のJERAへの統合を目指す基本合意の締結を公表 2018/2：  同事業のJERAへの統合に係る諸条件の合意を公表 2019/4：  同事業のJERAへの統合が完了 本案件におけるGCAの役割 東京電力及び東京電力フュエル＆パワーのアドバイザーとして、2014年より長期間に亘り包括的アライアンスの実行を一貫してサポート アライアンス戦略の策定パートナー選定とJERA設立のサポート各種事業のJERAへの承継に係るエグゼキューション・交渉等のサポートフェアネスオピニオンの作成PMIのサポート 戦略的意義 燃料調達能力の強化世界最大級のLNG調達規模を基盤に、経済性、安定性、柔軟性に優れた燃料調達ポートフォリオを確立をするとともに、燃料上流事業やトレーディング事業の規模を効率的に拡大 発電効率の向上経年火力発電所を最新高効率発電へ円滑にリプレースすることで燃料消費量を大幅に削減 オペレーションの最適化国内外における燃料上流から発電までのサプライチェーン全体を一体的に運営することにより、更なるオペレーションの効率化を実現 社会的意義・業界における位置づけ 国際競争力のあるエネルギーの安定供給日本発のグローバルエネルギー企業JERAの設立を通じたエネルギーの低廉・安定供給により、日本の企業・産業の国際競争力強化に貢献 福島原発関連の必要資金確保への寄与東京電力は本件を通じて、福島原発事故に係る廃炉・賠償・除染の必要資金を捻出。JERA組成を軸とした東電グループの企業価値向上により、公的資金の完済に寄与 電力業界再編の端緒東京電力は他社に先んじて発電・小売・送配電の分社化を実施。本件は、今後の国内電力業界における再編・提携のモデルケースと位置付けられる 　 案件の詳細等、直接GCAのプロフェッショナルにお問い合わせください。

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• 2021.06.18

東南アジアM&Aの動向と留意点 第4回 – ベトナムM&A／取締役の選任方法とコンプライアンスリスク

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• 2021.05.25

東南アジアM&Aの動向と留意点 第3回 – シンガポールテクノロジー企業の事例研究

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• 2021.04.23

東南アジアM&Aの動向と留意点 第2回 – ベトナム編／価格の留意点 –

• シリーズ記事
• 2021.12.07

起業家精神を備える投資プロフェッショナル集団

ユニゾン・キャピタル株式会社 代表取締役 川﨑 達生 創業メンバー。ユニゾン・キャピタル株式会社代表取締役。コンシューマー関連ビジネス、B2Bサービス等、幅広い分野への投資経験を有する。以前は、ゴールドマン･サックス証券、マッキンゼーを経て、米国にてベンチャー企業の立ち上げに従事。 「ユニゾン流」で走るプロ集団 ーー 川﨑様の自己紹介ならびにユニゾン・キャピタル設立の経緯をお聞かせください。 川﨑　 個人的なきっかけは、大学卒業後ゴールドマンサックスで働いていた当時、上司に江原、同僚に林がいて、彼らとファンド構想を一緒に考えたことで、1998年の10月のユニゾン・キャピタルの設立に繋がりました。設立当時、自分はまだサンフランシスコに住んでいたこともあり暫くは行ったり来たりをしていましたが、設立翌年にお金も無事集まり、1号ファンドが発足しました。今は東京で仕事をしています。 ーー ユニゾン・キャピタルの社名の由来をお教えいただけますか。 川﨑　江原が元々とても音楽が好きなのですが、音楽では旋律を同じように奏でるユニゾンという言葉があり、これを会社の名前にしました。ロゴはその調律に使う道具の形にアイディアを得ています。 ーー 御社の理念や価値観で大事にされていることをお教えいただけますか。 川﨑　社内には「ユニゾン流」という言葉があり、それにはいくつかの要素があります。1つ目は我々自身が起業家であること。2つ目は、我々がやることはある種プロデューサー業であり、リーダーシップを発揮し、自分だけでなく周囲をしっかりと巻き込み投資業を進めていくということ。そして3つ目は我々の周囲、社会、またはビジネスコミュニティとも言えますが、こういったところに我々の活動を通じた還元ができるようにすること。それを最近の言葉で言えば、ESGということになりますが、設立当初からそういった意識は強く持っておりました。 ユニゾンらしさを表すもので、ガイディングプリンシパルというのもあります。これは会社によっては社訓など色々な言い方がされると思いますが、我々にはそれに相当するものをガイディングプリンシパルと呼んでおり、その中には今申し上げたような3つのポイント、それに加え、例えば、長期の利益を追求するために正しい活動をしようとか、マナーとは何なのか等が列挙されています。 ーー ファンドの概要についてお教えください。 川﨑　ユニゾン全体でいうと、今までで5,000億円弱の資金を集めております。投資チームは東京に30名程、韓国とシンガポールにも拠点があり、フルタイム、パートタイム含めマネジメントアドバイザーの方々を含めていくと総勢100名程度の規模になっています。ファンドの規模感としては、今届け出をしている4号ファンドが700億円で、5号ファンドがまだレイズ中ですが、800億円をターゲットにファンドの組成をしているところです。 フォーカス分野で蓄積したノウハウを駆使した、連続性を意識したロールアップ戦略 ーー 貴社は独立系の老舗で、業歴も長く、その間PEを取り巻く環境も色々変化があったかと思います。昨今のPEを取り巻く環境についてはどのように捉えていらっしゃいますでしょうか。 川﨑　環境としては、どちらかといえば可能性は広がっていると思います。それは資金調達面もそうですし、投資機会もそうです。ファンドですからある種のリサイクルを続けるわけですけれども、投資をした後でそれがリターンに繋がる形でのエグジットをするという、お金がぐるぐる回っている状況というのを見ると、総じて前向きな状況だなと思っています。2020年の前半はコロナにより、またリーマンショックみたいなことが起きるのかなという、方向感が見えない感じはしましたけども、1年半経ってみて、実際には活動レベルがしばらく停滞した時期は1～2ヵ月ありましたが、結果から言えば案件は動いています。もちろん大変な業態はありますが、実際の経済活動がそれほどダメージを受けていないようにも見えます。 ーー 貴社は様々なタイプの投資を数多く手がけられていますが、ここ数年は特にコンシューマーやヘルスケア領域等、セクターフォーカスを意識された投資を実行されていると理解しております。セクターナレッジやセクターフォーカスへの考え方をお教えいただけますか。 川﨑　創業以来、1号、2号、3号ファンドという過程の中で、だんだんと「我々はこういうのは上手くやれる組織だな」とか「得意なものはこうだな」など、形が徐々に出来上がってきた認識があります。その上で、今の4号ファンドから5号ファンドに移る過程においては、特にヘルスケアのサービス関連並びに製薬業を中心としたプロバイダーを一つの塊として、我々の集中している分野としています。それから、1号ファンド以来、コンシューマーサービス、消費財分野に投資をしてきており、今後も継続して集中していく領域となります。それから、業種というよりは業態になりますが、B to Bのサービス領域というのは現在注力している分野です。この3つを我々は「プラクティス」と呼んで柱としていますが、これらの領域において様々な知見を蓄積し、マネジメント人材等のエコシステムを集めています。 ーー セクターフォーカスをしていく中でそれぞれのセクターで成功した事案をご紹介いただけますか。 川﨑　ヘルスケアで大きな成功事例となったのは、あゆみ製薬です。もともとは昭和薬品化工という会社で、いくつかのファンドがオーナーになった時期を経て、我々が株主になったタイミングでかなり本格的な組織改正をしました。追加買収を実施するなど様々な打ち手を講じ、最終的な形としてエグジットを迎え、比較的大きなリターンを得ることができました。この案件を起点にして、製薬関連事業のエコシステムを作っていき、元々の案件から次に繋げるというスタイルの典型例になり、その他の投資にも繋がってきています。また、ヘルスケアのサービス領域ではCHCP（株式会社地域ヘルスケア連携基盤）という形で、ユニゾンのGPのチームを別ブランド化しています。このチームには業界のプロがいて、医師、薬剤師、看護師の方々と事業的な観点で話し合いをし、我々と一緒に事業を改善するプラットフォーム作りをしています。このプラットフォームを通じてさらに次のソーシングに繋げるといったことを進めています。例えば調剤薬局だと、1店舗あるいは10店舗、15店舗と展開なさっている薬剤師のオーナー経営者が多くいます。そういった方々には事業承継のニーズがあり、今後につなげるための施策策定の依頼に応じ、CHCPのプラットフォームに参画することでより大きな事業の一部になっていく、結果としてCHCPが調剤薬局をロールアップするという戦略を取っています。こういった形でスケールを発展させていくのがヘルスケア投資の特徴ですね。 コンシューマーセクターは、必ずしもそういったプラットフォームや仕組みを元に大きくするわけではないのですが、様々な経験値をつなげていくことが主眼になっています。例えば過去の投資先のCEOやCFOの方々に、別の案件で経営陣として参画頂くとかですね。そういう意味でのエコシステムの連続性は、この分野においては起きています。このような投資対象の事業分野の「プラクティス」を縦軸とすると、「イニシアチブ」が横軸となり、プラクティス間での共通軸を持ちながら連続性のある投資活動をしています。 「イニシアチブ」の一つにDXがあります。ITを駆使してデータを活用しながら、コンシューマー分野でどのように売上を伸ばしていくか、あるいはデータを使って採用のプロセスをどのように効率化していくか、更には従業員の能率やリテンションをどう高めていくかといった課題があります。そこで、ユニゾンでは全投資先に共通するアイディアをまとめて、具体的な施策作りにつなげています。データを使ってできることはたくさんありますが、各投資先単体だとなかなか規模的に取り組みにくい場合があります。そういった場合には我々がハブとなり、IT施策、データ施策を提供します。 同様に、ESGに関しても、フレームワーク化し、投資先の事業の中に組み込んでいます。色々な業種での実際成功事例を整理し投資先全体のスケールを利用して付加価値作りにつなげています。この、「プラクティス」x「イニシアチブ」の掛け合わせが、ユニゾンの工夫です。 ーー LTLファーマやCHCPなど、プラットフォームを作り、そこから投資に繋げるスタイルは貴社の特徴かと思いますが、その他にもユニークな点はございますか。 川﨑　ユニゾンというプラットフォームにおいて、若い元気な人たちが、自由な発想で活動をしているのが一つの特徴です。私たちが事業を始めた時、私は33歳か34歳で、林も年齢的に大した差はありませんでした。その我々にとってシニアな存在である江原が45、46歳くらいでした。そういう組織ですから、日本社会で考えればとても若い組織なわけです。創業から今まで参画してくれた人たちは、起業家精神旺盛で多くのアスピレーションを持ったプロフェッショナルです。残ってパートナーになった人もいれば、別の道を進みユニゾンの卒業生として活躍している方々が多くいます。この卒業生コミュニティというのは我々にとってとても大事なエコシステムだと思っています。今では卒業生が100人位いますが、そういった卒業生コミュニティとのネットワークを大事にし、できるところでは共同する、というのがユニゾンの強みです。 セクター間で起こる知見の重なりが生む相乗効果 ーー 今後の展望、戦略で何かお考えの所をお教えください。 川﨑　当面は先ほど申し上げた3つの分野と、成功に寄与した付加価値をイニシアチブとして掛け合わせ、より深めていくというのが組織としての方向性です。我々の投資先というのは、事業としてはしっかりとした基盤があるものの、比較的規模感が小さい、売上で見れば100億～500億くらいのレンジ内の企業が中心です。組織的な成熟度や複雑さは大体想像できますし、比較的国内完結型の事業が多いです。よってユニゾンの投資活動は手触り感があり、ハンズオンの投資先支援ができるポートフォリオ作りをしています。そして、プラクティスとイニシアチブの活動から、経験値が染み出して活動が広がる、ということが起きます。例えばコンシューマーサービスだと多店舗展開している事業が多いわけですが、最近、ヘルスケアの領域で投資している訪問看護の事業は「多店舗展開」という要素が強いビジネスであるため、まさに業種を超えたテーマの重なりが出てきています。 今後は、こうした広がりの延長には海外の成長市場との繋がりを意識した取組みをしていくべきだとも思っています。 1つ目は、我々の投資先を通じた成長市場へのアクセスという観点です。投資先支援のための海外市場へのアクセス作りの仕掛けを考えていく必要があると思っています。勿論、今はコロナ禍ということなので移動の制限もありますし、それほど一気に何か起きるという状況ではないですが、徐々に移動の制限含め色々な制約が減ってくるでしょう。コンシューマー関連事業では、「ジャパンクオリティー」が支持を得るマーケットは多く、今後新たな事業機会を広げるチャンスがあると見ています。 2つ目として、インドの投資先と日本の機関投資家を繋げるコンセプトの新しい事業展開を発表しています。日本国内でのフラグシップはミッドキャップのPEファンド運営だとすると、その活動で得た我々の知見とかネットワークを活かして海外の成長分野との繋がりを作る機会は色々なところにあると思っています。今後、ユニゾンとしての新規事業を取組の中に少しずつ組み込んで行きたいと考えています。 投資先ニーズに合わせた最適な伴走スタイル ーー ファンドと組むことに違和感を覚える会社もあると思いますが、いわゆる、ユニゾンスタイルで一緒に伴走することについて、具体的な例でご説明いただけますか？ 川﨑　どの投資案件においても、最初の段階におけるプランニングに基づくガバナンス提供をするのかが肝です。例えば、組織作り。経営チームをどのようにして作り、必要な社内人材を伸ばしてゆくか、また足りないところは外部人材をどのようにスカウトしていくか、など経営チームと相談をして組織作りのフレームワークを作ります。そうして合意したフレームワークに則って、投資先の組織発展が進むように、投資開始後のガバナンスを提供するのがユニゾンの役割になります。 ただし、実際には投資先においては本社機能に関わる能力とか人材が不足している、ITの実装も遅れている、情報はあるがデータ化されていない、データはあるけれども、それを経営の情報として加工しきれていないといった課題があります。そのような場合には、その課題の切り出しができたところで我々の投資チームの人間が期間限定で改善する施策を直接サポートさせて頂くこともしますし、あるいは外部のコンサルタントの方も含めて一緒に改善策を考え、実行します。そして、最終的には会社が自立した組織として運営ができるように、会社のマネジメントチームにその役割をバトンタッチします。 常駐と聞くと、ずっといて後ろから番をしているというイメージがあるかもしれませんが、それよりは分業のイメージです。冒頭のプランニングの結果必要なものが明確となり、それについて更に我々がお手伝いできる分野がはっきりとある場合には、タスクを切り出し、常駐の形でサポートさせて頂くことがあります。とはいうものの、基本的にはマネジメントの方と組まないと物事は成り立たないので、やはり既存のマネジメントチームの方といろんなプランを策定し、それを実行頂くというのが一番の理想です。 ご質問にある、マイナスイメージは、株主が常駐するときの負の側面にあると思います。特に、親会社から送られて来た管理者が、子会社のマネジメントを管理している、ということでは、ガバナンスを基軸とした付加価値提供はできません。大事なのは、役割分担です。冒頭のプランニングの結果、必要なものが明確となり、それについて更に我々がお手伝いできる分野をはっきりさせ、ユニゾンが担うタスクを切り出し、常駐の形でサポートさせて頂くことがあります。その時には、マネジメントチームの担当の方と組んでタスク実行をして、徐々に役割を移管してゆく、ということです。 例えば共和薬品工業様です。もともと日本の企業でしたがインド企業の傘下に入り、それから親会社の事情で資本的に離れる必要が発生しました。経営チームは社長以下しっかりと独立しており、この経営チームとユニゾンがタッグを組み、当時の親会社の財務的な困難に起因した問題に対するソリューションの提供を考え提案をしました。経営チームからすると、ユニゾンと組むことで更に成長する道筋は作れるのだろうか、我々の投資家としての製薬事業に対する知見や、ネットワークを通じて補完関係が意味あるものなのか、がポイントでした。そして、深い話し合いを経て信頼関係を醸成します。最終的には、双方が合意できるしっかりした経営計画ができました。ユニゾンの役割は、計画に基づく必要な資金調達、経営チームの施策を保管する外部のリソース探し、など、事業の周辺での必要なサポートを提供する、というのが主眼です。 対局にあるのが、資さんうどんという北九州の地元志向のうどんチェーンのケースです。こちらは創業オーナーが既に亡くなっていて、経営が空洞化していました。ただ立派な事業を創られたため、40店舗の規模で利益もしっかり出ており、経営陣は、うどんを作って店で出すということに関してはとっても自信を持ってやっていました。店長以下の従業員の方々で自走できるくらいでした。しかし、そこから例えば次の5店舗、10店舗と店舗網を広げよう、そのために食材製造機能を拡張しようとしても、新しい取り組みをする組織にはなっておらず、そのままでは困難であると判断しました。そこで、社長や専務を外からスカウトし、外部のプロ経営者と中堅幹部を繋げ、初期的には様々な企画機能を我々が代行することをしました。そのために、投資開始後もユニゾンの投資チームのメンバーが一定期間、常駐で関わり、徐々に機能移管をしていった例です。 投資先のニーズによって、我々の直接的な関りが深い場合もあれば、さらっとしたものになる場合もあります。理想はさらっとしたものですね。というのはやっぱり会社は永続するし、我々の関係は永続しないので、そういう意味でもなるべく会社自体に能力を持ってもらう、そのためのお手伝いをするのが我々という考え方でやっています。 ーー このサイトの読者の方々にメッセージをお願い致します。 川﨑　プライベートエクイティや、外部の投資家を経営の中に入れていくことは、そんなに頻繁にあることではないですし、正直申し上げて違和感が大きいものだと思います。かたや我々のような存在が、ものすごく有効に機能する場面というのが多くの企業であるとも実感しています。先ほど挙げた製薬業界に限らず、様々な業界で事業会社が難しいオペレーション状況あるいは財務状況になる、またその結果として組織の方向性自体が乱れてしまうということを経験するわけです。時間軸を考えた際には、方向性を直す作業を資本と経営が一体となって実施することが極めて有効です。そういった場面、我々のような投資ファンドと組むことが積極的に考えられるようになってきていますが、今後もこの流れは拡大していくだろうと思います。基本的にはニーズがあって、それに合致する形で市場というのは大きくなってきているということだと思います。具体的な成功例の裏側にはそれを可能にする様々な施策があるということをお伝えできればと思います。 以上 ユニゾン・キャピタル株式会社https://www.unisoncap.com/jp/

• シリーズ記事
• 2021.12.07

和魂洋才のプロフェッショナル集団

カーライル・ジャパンマネージングディレクター 小倉 淳平 UBSウォーバーグ証券会社（現UBS証券株式会社）の投資銀行本部にて、主に金融機関に対するコーポレートファイナンス業務を担当。在職中、ニューヨークオフィスの金融法人グループに所属し、米銀、資産運用会社向けアドバイザリー業務に従事。2006年にカーライル・グループに参画。現在、マネージング・ディレクターとして国内のTMT（テクノロジー・メディア・テレコム）関連の投資業務を主導。株式会社マネースクエアHD及びAOI TYO Holdings株式会社の非常勤取締役。過去においてアルヒ株式会社、シンプレクス株式会社及びウォルブロー株式会社の非常勤取締役、チムニー株式会社及び株式会社ツバキ・ナカシマ非常勤監査役。 慶應義塾大学総合政策学部卒。 マネージングディレクター 寺阪 令司 1994年に大蔵省(現: 財務省)でキャリアをスタートし、6年間勤務。2003年より10年間カーライル・グループに在籍。2013年以降は株式会社ジャパンディスプレイ、ベルリッツコーポレーション、株式会社マレリ（旧カルソニックカンセイ株式会社）など、様々な業界で上級管理職を歴任。2020年よりカーライル・グループに復帰。現在、バイアウト・チームのマネージングディレクターとして製造業・一般産業（General Industries）関連の投資業務を主導。 東京大学法学部卒業/タフツ大学(フレッチャー法律外交大学院)修了/スタンフォード経営大学院修了。 マネージングディレクター 渡辺 雄介 三菱商事株式会社にて、機能性⾷品素材、ニュートラシューティカルズ、プラスチック、石油化学の事業投資、メーカー経営、ターンアラウンドに従事。 2006年にカーライルに参画。現在、日本における消費財・小売・メディア・ヘルスケア関連の投資責任者。もやしとパック野菜の製造を手掛ける名水美人ファクトリー株式会社（旧九州ジージーシー株式会社）、化粧品受託製造・研究開発大手の株式会社トキワ、サステイナブルな新世代バイオ素材を開発製造するSpiber株式会社、Supreme、Golden Goose Deluxe Brand他グローバルブランド等の投資やモニタリングに関与。 過去には、コバレントマテリアル株式会社（現クアーズテック株式会社）、AvanStrate株式会社、株式会社ツバキ・ナカシマ、シーバイエス株式会社（旧ディバーシー株式会社）等の投資業務に従事。現在、株式会社トキワ、Golden Goose Deluxe Brand JapanおよびSpiber株式会社の非常勤取締役。 慶應義塾⼤学経済学部卒。ハーバード・ビジネス・スクールにてMBA取得。 「新しくて面白い！」と胸を高鳴らせての参画 （写真左から寺阪令司氏、小倉淳平氏、渡辺雄介氏） ーー 皆さまの自己紹介と貴社に参画された経緯についてお聞かせください。 小倉　2006年に入社して以来、15年間にわたってバイアウト一筋に取り組んでいます。前職時代、ニューヨークのビジネスシーンにおいてプライベートエクイティが様々な価値を創造する姿を目の当たりにし、このような機能は日本でも必ずや求められる、ぜひ携わりたいという想いで入社しました。 寺阪　私、実はカーライルへ2度入社しています。最初は2003年から2013年まで10年間を過ごし、その後2020年に戻っています。元々は日本を良くしたいという志で公務員からキャリアをスタートしました。その後、米国へ留学した際、産業界におけるプライベートエクイティの活躍に大いなる可能性を感じ、帰国後カーライルに入社しました。2013年に事業会社に場を移して経営を学ぶ傍ら、投資先の立場から支援の在り方を考える機会を持ちました。この経験を携え、昨年より再参画しています。 渡辺　私も2006年に小倉とともに入社しました。日本企業のお手伝いに加え、グローバル企業の日本展開という観点からも色々と投資に携わっております。元々は三菱商事に在籍しファンドはハゲタカだと思っていた私は、たまたま留学中にカーライルの面接を受けることになりました。その時に、これは会社の売り買いにとどまる話ではなく、例えるなら「松岡修造」だと感じました。「錦織圭」という、島根で日本一を目指している光り輝く少年を探してきて、日本を飛び越え世界一を目指して共に取り組むということではないかと。前職で事業投資を行っていた際に抱いていた、ガバナンスの効かせ方や、海外における人材の採用や機能のさせ方についての問題意識とも相まって、新しくて面白い、日本の企業を強くするプラットフォームになるという期待と興味を持って入社しました。 資本の担い手として存在感の増すプライベートエクイティ ーー 皆さんがこの業界に入られた時から色々と変化があったかと思いますが、昨今のプライベートエクイティを取り巻く環境について、どのように感じていますか。 小倉　かなり大きな変化を感じています。この5年程で、コングロマリット企業において、プライベートエクイティの活用が戦略オプションの1つに並べられるようになりました。黎明期から相当の時間をかけてプライベートエクイティによるバリューアップや再上場への確かな道のりを、業界としてしっかりお見せできた成果だろうと推察しています。 渡辺　帝国データバンクによると、後継者がまだ決まっていない企業が全体の65%を超えるという調査結果があり、後継者不在は喫緊の問題となっています。これを受けて、我々も事業承継の問題を解決する、もしくは親族内でのトランジションをお手伝いするといった形での関わりが増えています。また、アベノミクスのガバナンス・コードも、大企業にカーブアウトを強く促進させる要因だと感じています。さらに、我々の機能をご理解いただいている貴社のようなアドバイザリー企業や金融機関からの投資候補企業への紹介も、我々のビジネス機会増加要因の一つだと思います。 ーー 戦略オプションのひとつとしてプライベートエクイティが根付いているという話は大企業に限った話なのでしょうか？ 小倉　いいえ、もっと裾野の広がりを感じています。今や毎月のようにMBOやカーブアウトが発表されていて、オーナー会社であればMBO事例をお調べになっているでしょうし、中堅企業の経営企画やCXOの方々は、カーブアウト案件についてプライベートエクイティが果たす役割や提供する価値について考察されていると思います。 オーナーシップではなくパートナーシップで企業を強く ーー 貴社の理念や大事にされている価値観をお教えください。 寺阪　私たちが大事に思っていることは「事業ファースト」です。もちろん投資家から預かったお金を実際に運用して、最終的にはリターンをあげなければいけませんが、これが前面に来るということではありません。あくまでも「投資先の企業の成功、あるいは成長」が、先ずありきです。その1つのエビデンスとして、上場あるいは再上場させてのエグジット実績が国内隋一ですし、上場後の株価推移も着実な成長を見せており、大変誇らしいことと自負しております。 小倉　我々は投資業ですので「オーナーシップ」を取ることになるのですが、弊社では「オーナーシップではなく、経営陣とのパートナーシップで企業を強くしていこう」というフィロソフィーがあり、これはグローバルでも日本でも共通しています。 お家芸は、日本とグローバルの「いいとこ取り」戦略 ーー 現状の運営されているファンドの概要と、チーム体制やカバーされているセクターについてご説明ください。 渡辺　2000年の日本オフィス設立以来20年の歴史を重ねており、PE業界の草分けの１社であると一社であると自負しています。世界での運用総額は33兆円（2021年9月末時点）とグローバル最大級であり、かつ日本で日本専門ファンドを持った最初の存在でもあります。 小倉　現在、日本において最大規模となる2,580億円の円建てファンドを運営しています。これまでのコミット総額は約6000億円になります。現在投資プロフェッショナルは21名、産業別（インダストリー別）にチームを分け活動している点が大きな特徴です。お客様の事業にコミットしていく限りは、産業のインサイダーにならなければいけないと考えております。我々が手を携える経営者はまさにそのインサイダーであるため、自らプロフェッショナルとして産業の課題意識を持ち、未来を語り、彼らと志を共にしていくことが求められます。私自身はTMT（テレコム・メディア・テクノロジー）セクターを、寺阪はGIG（ジェネラルインダストリー、製造業）を、渡辺がCRH（コンシューマー・リテール・ヘルスケア）を専門に担当しております。 渡辺　我々のインダストリー制をさらに手厚いものにしてくれているのが、豊かな経営経験を有するシニアアドバイザーの存在です。例えばファイザー社の元会長やJ＆Jの元グローバルコンシューマービジネスのヘッドといった強力な布陣と一丸となって、投資先事業の発展を支援しています。 ーー インダストリー区分は日本だけではなくグローバル共通でしょうか。 小倉　大きくはグローバル共通のインダストリーの軸を使って活動しています。豊富な情報や深い知見といったグローバル・リソースを日本の投資先のバリューアップに活かしていますね。 寺阪　今やどのセクターもグローバルなしでは語れない状況にあります。例えばテクノロジートレンドは完全にアメリカ先行で、それに倣うのは重要なインサイトですし、コンシューマーやジェネラルインダストリーでも、グローバル展開の巧拙が大きなテーマとして挙げられます。日本とグローバルネットワークの２つの軸を併せ持つことで、元々良いものを持っている日本企業をさらに覚醒させるような価値を提供できると自負しております。 小倉　カーライルには、私が入社した頃から「和魂洋才」という言葉があります。言わば、日本とグローバルの「いいとこ取り」戦略です。当然グローバルの展開のお手伝いもできます。他方、日本のビジネスプラクティスを理解したジャパンチームが前面に出て、経営陣のパートナーとして並走しているということが大きな特徴かなと思います。 ーー サイズの大きなファンドを持たれていることから推察するに、やはりそれなりのサイズの投資案件にフォーカスすることになりますか？ 小倉　クラシカルなバイアウトだけではなくて、様々な投資をしていこうと考えています。エクイティサイズではグロース投資だと50億円くらいの投資からという目線もありますし、平均すると100～200億円位のレンジが多いです。中堅の企業様規模から大きな企業様にも幅広くご対応できるレンジをカバーしております。一方で更に大きなサイズに関しても、アジアや米国といったシスターファンドと協働して、4桁億の案件規模もご相談に応対できると考えています。 “One Carlyle”の豊富なグローバル・リソースを十二分に活用する ーー 貴社の強みや特徴が活かされた成功事例をご紹介いただけますか。 小倉　シンプレクス社というシステム会社の案件をご紹介します。日本のテクノロジーは5～7年くらい遅れてのアメリカのトレンドを追いかけるという傾向があります。この案件では、米国チームにおける過去の類似案件の元経営陣を招き、今後の業界変化について意見交換を行った上で投資を決め、バリューアップを実現しました。まさにこれは、グローバルの知見を日本企業の価値向上に還元した事例です。 寺阪　製造業からはツバキ・ナカシマ社をご紹介します。こちらは世界最高級の球面加工技術を有するメーカーでしたが、グローバル展開に課題がありました。まず経営体制を見直し、外部からの引き抜き含めグローバルに耐えられるような経営基盤を作りあげると同時に、M&Aにより業容拡大を並行させ、最終的には世界シェアが6割を超える規模まで成長した時点で再上場しました。日本の製造業において同様に海外展開に悩みを持つ企業様は多いと思いますが、我々は今のリソースにカーライルのグローバルネットワークをブースター剤としてプラスアルファし、非公開化から再上場というパスを作っていきたいと考えています。 渡辺　ヘルスケアからはソラスト社をご紹介します。今では介護大手として有名な会社ですが、元は医療事務を中心にした会社で、株式市場からはあまり評価は高くありませんでした。非公開化して本業を強化しつつも、介護というこれから伸びるであろう新しいセグメントへの挑戦と、その足掛かりとしての買収を検討しました。しかし、この会社にはM&A経験がなかったため、買収の流れの理解、金融機関との関係作り、エグゼキューションやPMIの作法など、一からノウハウを一緒に積み上げていきました。結果として介護事業も大きな柱となり、再上場後の株式市場の評価も飛躍的に大きくなりました。新たな成長戦略を共に創出したという事例です。 コンシューマーからは名水美人ファクトリーというもやしの会社をご紹介します。オーナーの事業承継が大きなテーマで、外部人材の活用と内部からの人材育成含め、次世代の経営基盤を整えました。新機軸としてミックス野菜のパック事業を立ち上げると共に、自分たちの想いが消費者に届くようブランディングを再検討し、企業名、ミッションやビジョンの整理、パッケージの見直し、広告宣伝戦略などを一気通貫でサポートし、4年間で30％売上を伸ばしました。 ーー 御社の投資後、社名やブランドが変更になった事例がいくつかあります。どのような考えや戦略に基づいて実施されたのでしょうか。 小倉　カーブアウトのように母体だったコングロマリットの名前を使えなくなる場合だけでなく、事業承継など必ずしも名前を変える必要がない場合においても、体制変更や何かしらの変化の中で一度立ち止まり、「10年後に自分たちはどのような姿を目指し、それにふさわしい会社の名前は何なのか」を経営陣や従業員の方々と一緒に検討を重ねていきます。まさしく第二創業という位置付けで議論が起こるケースが多いです。会社名の変更ありきというよりも、もう一度、社会で果たすべきミッション、これから実現を目指すビジョンを見直して、世の中とコミュニケーションする方法として会社名やブランディングなどを変えた方がいい時がある、そう理解しております。 「我々がいなくなった世界」を想像することから投資は始まります ーー グローバルファンドと謳っているファンド様は御社以外にいらっしゃいますが、カーライルだからこそ！という特徴を教えてください。 小倉　極めて特徴的だと考えているのは、我々は経営陣との緊密な連携や協働関係を非常に重要視するため、今後のビジネス展開や将来像について、案件の手前から相当の議論を重ね、同じメンバーが一気通貫でバリューアップをお手伝いするということです。何よりも我々の資本が抜けた後、その会社が永続的に成長していくために何が必要なのかという所から思考をスタートさせます。他社ファンドにはバリューアップチームを置くところもありますが、我々は必要な機能であれば時間がかかってもその投資先でしっかり体制を備えるべきだと考えます。 寺阪　小倉が申したのは、まさにオーナーなのかパートナーなのかという違いの表れです。あくまでも会社に能動性を持っていただき、我々は経営陣を支えるパートナーであるというスタンスです。その為、経営陣の採用についてもカーライルから派遣するのではなく、あくまでも会社主体で選んでもらいます。 我々の使命は「身の丈経営」を超えるお手伝いをすること ーー 今後の投資戦略や注力されている分野があれば教えてください。 渡辺　コンシューマーに関して、日本の市場だけではやはりそんなに大きくなっていかないので、グローバルで戦っていける事業のお手伝いをしていきたいと思っています。サポートの形としてはDXやブランディング・マーケティング強化もあるでしょうし、海外チャネルの提供や経営陣の強化も考えられます。ヘルスケアに関しては、生産性の向上や医療費の問題の解決につながるディスラクティブなテクノロジーや新しいサービス、アウトソーシングなどに関心があります。 小倉　TMTで関心があるのは、BtoB領域では日本経済の生産性向上に寄与するシステムやテクノロジーを有する会社、BtoCの領域ではデジタルによって今までにない顧客体験を提供するサービスに注力をしている会社です。必ずしも現状が伴わなくても、我々と手を組みビジネストランスフォーメーションをしていこうという会社様とご一緒したいと考えております。 寺阪　製造業でもグローバル展開は大きなテーマとなっており、追加買収や海外子会社の強化など、様々なグローバルの知見が活かせる分野だと思っています。課題は認識しているけれど、自前ではあと一歩足りないという時こそ、気軽に相談していただければと思っております。 渡辺　「身の丈経営」は日本企業の美点ともいえるんですが、グローバルに大きな市場があるにも拘らず進出に躊躇逡巡がある企業に、一歩を踏み出す勇気を与えることが僕らの使命だと思いますし、このプラットフォームの面白さではないかと思っています。 皆さまへのメッセージ～いつかのために、今日お目にかかれたら幸せです ーー 最後に、読者の方々にメッセージをいただけますでしょうか。 寺阪　ファンドというと、どこか無機質に感じられ、実際どういう志を持って関わってくるのか、外側からだと見えにくいと思います。世の中には様々なファンドがありますが、カーライルには、会社の成長を全力でサポートしたいというとても熱い志を持つメンバーが集まっております。すぐさま何かをコミットするのではなくとも、まずは我々の想いや思想に耳を貸していただけたら大変ありがたいです。もしかしたら何らかのヒントをお伝えできるかもしれませんし、リレーションを重ねながら、外部の力を借りたい時の引き出しとして温めていただければと思います。このような観点で、是非一度、お目にかかる機会があればと願っています。 以上 カーライル・ジャパンhttps://www.carlyle.com/ja/carlyle-japan

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• 2021.11.25

社会と個の幸せを見つめる、産業界のポール・スターを目指して

ポラリス･キャピタル･グループ株式会社 代表取締役社長 木村 雄治 東京大学教養学部卒業米国ペンシルバニア大学ウォートン校 MBA（1991年） 1985年4月日本興業銀行（現みずほ銀行）に入行し、国内外取引先向けコーポレートファイナンス及び証券業務を担当。興銀証券（現みずほ証券）設立後、社債・株式引受業務を主導。その後、みずほ証券プライベートエクイティ部長に就任、自己勘定を活用したプライベートエクイティ投資業務を立ち上げる。2004年9月ポラリスを創業し、代表取締役に就任。現在、代表取締役社長として経営全般を統括しつつ、投資委員会委員長として投資・モニタリング・IR業務の前線に立つ。2019年9月一般社団法人日本プライベートエクイティ協会会長就任。2020年4月京都大学大学院客員教授就任（現任）。 『ハゲタカ』の時代、興銀DNAを宿しての船出 ーー 自己紹介ならびに貴社設立の経緯や背景をお聞かせください。 木村　1961年、大阪生まれです。大阪教育大学附属天王寺の中学高校を出て、東京大学に入りました。1985年に日本興業銀行に就職し国際営業からスタートした後、1989年から1991年まで2年間、公費でアメリカのペンシルバニア大学ウォートン・スクールというMBAコースに留学しました。帰国後は証券部、日本郵船等の海運融資を担当する国内営業部7部を経て、興銀証券で株の引き受けも経験しました。その過程で銀行が合併することとなり、自分が目指してきたことと違う商業銀行になっていくのだろうなと思ったのと、興銀が持っている産業金融機能のような中長期的に融資先や投資先をサポートしていくというような仕事にもう一度チャレンジしたいなと思い、自ら新しい器、仕組みを作ろうとポラリス・キャピタル・グループを2004年に設立しました。 当時1990年ぐらいにはユニゾン様やアドバンテッジパートナーズ様、MKS様と後に御三家といわれるPEファンドがスタートしていたのですが、まだプライベートエクイティというものは日の目を見ていませんでした。どちらかというと買収屋というか、ノックアウト企業を買収するというところがハゲタカのようだと言われました。折しもNHKで『ハゲタカ』というドラマが始まり、それと合わせてこの業界は悪の権化みたいに見られていました。 私がアメリカに留学していたときは、プライベートエクイティというものが新しいビジネスとして立ち上がっていた頃でした。ケーススタディを見るなかで、このビジネスモデルは面白い、必ず日本にも上陸し、主たるビジネスになるのではないかと感じ、2004年に会社からチャンスをもらってポラリスをスタートさせました。ただ、実際ビジネスをスタートしたときは、世間でのバイアウトの知名度も、それに対する理解も低く、新しいビジネスとして本当に日本に根付いていくのか微妙な頃だったのではないかと思います。外資系も入ってきて競争が激しくなりつつあり、それなりのビジネスオポチュニティはあったとは思うのですが、如何せん知名度は低く、オーナーには「なぜそんな買収屋に株を奪われないといけないのだ」と受け止められたり、大企業の経営者からはファンドに売り渡すということに抵抗感を持たれたりする時期でした。そんな中で案件を仕立てていくのは相当苦労しましたが、みずほ発というバックボーンをうまく利用しながら信用を勝ち取りビジネスを軌道に乗せ、その後MBOによりみずほを離れ、完全独立系に移行しました。独立の立場になったことが功を奏し、海外の投資家のウェイトが高まり、ファンドサイズを上げていくことができました。また、個人としてはこの2年間日本プライベートエクイティ協会の会長を務めました。コロナ禍でも業界の知名度・存在感アップに貢献できたのではと思っています。 輝星「ポラリス」、その名を冠した想い ーー ポラリス・キャピタルという社名の由来をお教えください。 木村　 銀行が合併するという混乱の中で、自分の目指すべき方針を社名で示したいなと思いました。ポラリスというのはポール・スター（北極星）なんです。とにかく軸が動かないというポール・スターの在り方がとても好きで、またそれを目指していこうという目印になるところも、日本産業界の中心となって企業を導いていくイメージに近いのかなと思い、ポラリスという名前にしました。 ーー 貴社が掲げている理念や価値観についてお教えください。 木村　この仕事をやるのであれば、業界のリーダーになりたいという強い想いがあります。われわれのビジネスというのは投資家の貴重なお金を預かり、一定の期間の中で企業に投資をし、付加価値を上げ、それで上げたリターンを投資家に還元していくというフローをつくる役割です。あくまでも中間に位置する導管であるという意識を持つことが必要です。我々の活動は投資家のお金ありきだということと、投資先の付加価値を上げるサービスを提供していくこと、この2つは特に重要です。我々の提供する付加価値により投資先が成長し、結果としてリターンを投資家に還元することができれば、投資家もハッピーになる、投資先もハッピーになるというWin-Winの関係ができるわけです。 また、雇用創出であるとかノックアウト企業を救い出すなど、我々の投資が結果として日本経済や社会のためになっていくことも、我々の理念として大事な所だと思っています。 そして付加的にですが、ポラリスで働いているメンバーが幸せになり、働きがいや生きがいを見出ださないといけない。このビジネスは結構難しくチャレンジングで、強い責任感が求められるビジネスモデルです。5年から10年と中長期的に仕上げていかなければならず、そういったプレッシャーの中でも楽しい、やりがいがあると社員の皆に思ってもらわないといけないと思っています。このような想いを盛り込んだ経営理念を打ち立てて、これまで17年間やってきています。 企業価値向上にコミットするバリューアップグループ ーー 貴社の体制についてお教えください。 木村　現在従業員は合計で50名程度です。創業メンバーをコアにそれなりの組織サイズになっていますが、次世代につなげていくために、やはり組織をピラミッド構造にすべきだと考えています。私も含めてトップの層は50～60歳ですが、底辺の部分を立ち上げて、VPやアソシエイトを大量採用していく必要があるのではないかと思います。最古参のメンバーはそれなりに実績やノウハウもついてきているので、その中間から下のところを再構築し強化していくというのが今、組織の課題ですし、これから取り組んでいきたいことです。 さらに大きいファンドを運営すべく、それに向け陣容は相応に強化する必要があるなと思っています。具体的には、投資グループを中心に陣容拡大を考えています。一方、3年程前に「バリューアップグループ」というものを作ったのですが、これは投資先の企業価値を上げることに専念するチームです。投資グループとバリューアップグループがタイアップして投資先を見ていく体制です。投資グループは投資実行から投資後モニタリング、バリューアップ、エグジットまで一気通貫で行うのですが、バリューアップグループはその投資先に集中することで、投資グループのモニタリング力にアドオンするような機能を搭載しようと立ち上げました。特にマッキンゼーやボストンコンサルティンググループ（BCG）など、経営コンサルティング経験を持ち、かつ事業会社での経営経験がある者を採用し、現在は5名体制の組織となっています。 トップはBCG出身で、彼は投資グループにも在籍していたことがあるため、投資経験もあります。彼を核として、マッキンゼー出身の製造業等に詳しい者、それからBCG出身でヘルスケアに強い者、最近はマッキンゼー出身でDXやAIに強い者を採用し、陣容を強化しているところです。 なぜバリューアップグループを作ったかというと、これからはバリューアップ競争というものが業界の軸になるであろうということと、企業価値を上げるバリューアップグループという先端チームがしっかりそこに目配りすることが、ポラリスの競争力を高め、恐らく差別化要素になると思ったからです。私としては、これからはバリューアップ手法としてDXや業種に特化したノウハウは必須と考えており、また製造業、ヘルスケア、DXはこれから投資も集中していかなければいけないセクターのため、その辺の専門家を採用し、バリューアップに専念してもらうことも考えています。 投資グループのモニタリングは他の投資と並行して全てを見ていくため、時間の使い方として薄くなる面があります。そこで厚みを出すためにバリューアップグループがついているわけです。また、一つのレポーティングだけでは不確実な面があります。例えば、投資先に入れ込むと何も見えなくなって守ろうとしたりする体質が出てくるのです。一方、バリューアップグループはニュートラルに見て報告してくれる。投資グループとバリューアップグループの両輪体制を取ることで、私としては正確なジャッジメントを下しやすくなります。事実として、バリューアップグループが関わるようになってから投資先のモニタリング力は格段に上がっています。 経営者のプレッシャーに応える確かな提案力とエグゼキューション力 ーー 近年大企業のカーブアウトの案件を多く手掛けられていますが、昨今の大企業のカーブアウトの動きをどのように見ていますか？また、御社がカーブアウト案件で実績を上げている強みについても教えてください。 木村　大企業のカーブアウトで言うと、富士通の携帯事業のカーブアウトや、パナソニックの監視用カメラi-PROの切り出しもかなり大型でした。直近ではパイオニアからのインクリメント・ピーという地図情報の会社の切り出し、昭和電工マテリアルズのプリント基板事業の切り出し等があります。AIメカテックというフラットパネルディスプレイや半導体パッケージ製造装置の開発・製造・販売などを行う会社は、元は日立製作所の液晶・フラットパネルディスプレイの製造販売事業でしたが、5年かけてこの7月に上場に導きました。このように大企業のカーブアウトについては幅広く堅実に積み上げることができていると思っています。 やはり大企業の経営者の皆さんにお会いすると、選択と集中を早期に計らなければならないと悩まれています。次世代に向けた投資をするためには、やはり非コアというのを選定して売却し、その原資でコアに集中・特化していく必要があります。「非コアの早期売却」というのは経営者皆さんの頭にあるということと、上場されているので株主への意識、特にアクティビストが入っている場合それを意識せざるを得ないということです。どうして収益率が低いのか、アセット効率が悪いのではないか、不良資産があるのではないか、もっと集中と選択を早期化せよなど、経営者はそういうプレッシャーにとても敏感になっていると感じています。また、ガバナンスの面でも、社外取締役が2名入ることがそれなりに機能しているのではないかと思います。客観的な指摘に耳を傾けないといけないという姿勢も出てきており、こういった事業環境面の変革もカーブアウトへのプレッシャーに繋がっているのではないかなと思います。 それから、やはり足元のコロナです。ウィズコロナでどうビジネスモデルを変えていくかというプレッシャーがあるなかで、有能な経営者はこれを転換期として、ファンドなど外部資本をうまく活用して業態やビジネスモデルの転換、イノベーションができないかということを考えておられます。従って、提案は積極的に受けたいし、タイミングと価格が合えば売却を進めたいという経営者の方が増えてきています。 ポラリスがカーブアウトの実績を上げているとの点ですが、やはり私が日本興業銀行出身だということが生きていると思います。いまだに興銀というものは結構評判が良く、「興銀さん出身だったんですね」と言われたり、「興銀のDNAをポラリスが引き継いでおり、産業金融に対する思いもあります」と申し上げれば耳を傾けてくれる企業が必ずいらっしゃいます。そういったものをベースに信頼関係を構築してきました。あとは、提案力とエグゼキューションの力です。弊社はデリバリー能力が高いと評価されています。またプライスに対するコミットがある点も評価いただいているのですが、これは売り手として非常に大事じゃないですか。そういったコミット力を評価いただき、カーブアウト案件を考えるときには必ず弊社を呼んでくださる企業もいます。 あとはファンドサイズです。日系の先駆者がトライしてきた1,500億円というファンドサイズをブレイクし更に上がろうとしている所ですが、この規模感だからこそお声がかかってくる面もあると思います。後は日立さんのカーブアウト案件で、リターンもさることながら上場を達成できたことは、カーブアウトを検討されている大企業の皆さんから「よく仕上げましたね」と評価いただいています。 ーー 今後さらに注力していかれたいセクター、あるいは案件のタイプはございますでしょうか？ 木村　ヘルスケア分野ですね。以前、総合メディカルホールディングスという調剤薬局の非公開化案件をお手伝いしました。この会社の創業者の精神は、医療支援というお医者さんをサポートし、日本の医療問題を正そうというものでした。どうやって医療を支えていくか、患者さんをどうやって助けていくかという患者本位な考え方、どうやって皆さんにヘルスケアを味わってもらうかというところにフォーカスしたビジネスモデルに共鳴してバイアウトしたいと思ったのです。ヘルスケアはやり方によってはまだまだ伸び代がある事業だと考えており、医療関連のビジネスを含めて、投資を進めていきたいなと思っています。 2つ目は情報産業分野です。インクリメント・ピーというパイオニアのカーブアウト、これは私が「駅探」をやっていた頃からずっと付き合いがあり狙いを定めていた案件なんですが、この度ベアリング、パイオニアという関係の中で売り出してくれました。なぜ元々狙っていたかというと、地図情報だけではなく位置情報を含めた地図ソリューションがソフトのビジネスになるなと考え、更にこれがビッグデータとうまく繋がるとさらに発展する、プラットフォームになるなと思っていたからです。今後も情報産業にITを絡めたものを狙っていきたいなと思っております。 それから私どもの案件実績として多い技術・製造分野です。先ほど申したカーブアウト案件はほとんどこの分野にあたるのですが、豊富なトラックレコードもあって製造業に対しては土地勘がものすごくできていて、どこにバリューアップポイントがあるか、どうやったら経営改善するかというような技というのはそれなりに磨き尽くしてきたところがあります。そういったアセットを活かすべく、技術・製造カーブアウト案件というところについては狙いを定めていきたいなと思っています。 最後に、非公開化案件です。今ご相談をいくつも受けていますが、最近ではアクティビストが活躍しているということもあり、いい意味で対象会社さんにプレッシャーをかけてくれています。元より潜在力があるにもかかわらずそれを顕在化できていないことがアクティビストに狙い撃ちされている背景ですが、顕在化させるポテンシャルを持つ会社は必ずあるんですね。ですから、業種を問わず非公開化というテーマはものすごく魅力があって、磨けばダイヤモンドになるものを発見できるのであれば、手をつけていきたいなと思っております。弊社が携わった非公開化案件は数多く、ワークスアプリケーションズはじめノバレーゼや、キューサイ、それから総合メディカルとかオークネット等ありました。しかも短期間で仕上げるというノウハウも持っていて、それなりに技を磨いてきた面もあります。積み上げた実績はそれらが評価された結果かなと。エグゼキューション力ですね。 皆さまへのメッセージ～しがらみを共に解決し、夢を実現させましょう ーー 最後に、読者の方にメッセージをお願いします。 木村　いま働いている環境や経営の実情が「これで良い」ということは恐らくないと思うんです。さらに進化するというマインドを皆さんお持ちになっていると思うんです。しかし、転換には「しがらみ」が障害となります。何らかのしがらみに束縛されて手が打てない、新しい発想に転換できない、アイディアはあるのだけれども実現できない、誰かに止められているなどは絶対に生じます。こういった束縛をどうやって解き放っていくかについて、恐らく経営者の皆さん、従業員の皆さんは頭の中で考えておられるかと思います。また、上場会社特有のしがらみもあるんですよね。アクティビストにやられるとか、株価対策しなければいけない、どうやったら利益を上げられるか、短期的にやらなければならず中長期的には考えられないなど、これはすべて「しがらみ」だと思っています。しがらみをどう解決していくかというソリューションは自前ではなかなか出てこないものです。しかし、お金を提供しながら一緒に考えることができるコンサルティング能力のあるファンドマネージャーがいると、一緒に解決策を見出すことができます。 中長期的にビジネスモデルを磨き直して、皆さんに第二創業というかたちでベンチャースピリットを持ちながら新しいビジネスモデルに向けて走り出してもらいたいと思っています。私は「しがらみ学」と呼んでいますが、「しがらみ」の解決という点からアプローチさせていただいていています。「しがらみ」の解決のためにわれわれを利用して活用してください。必ずソリューションを提供します。そして夢を実現させましょう。 以上 ポラリス･キャピタル･グループ株式会社https://www.polaris-cg.com/

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• 2021.11.24

今治からの挑戦

岡田 武史｜株式会社今治．夢スポーツ 代表取締役会長、元サッカー日本代表監督 第192回 GCAクラブ（2021年10月開催分）ダイジェスト 今回は、元サッカー日本代表監督で、現在は今治で地域を巻き込んだサッカー事業を率いておられる岡田様に、FC今治の企業理念「次世代のため、物の豊かさより心の豊かさを大切にする社会創りに貢献する」を体現した取組みと、これからの社会に本当に必要なものは何か、子供たちの世代のために何ができるかについて、お話いただきました。 人口15万人の小さな町で夢を見る、ホラを吹く。 7年前、縁あって訪れていた今治の地でサッカー事業を始めました。日本が世界で勝つために、ジュニアから長い時間をかけて、主体的なプレーができる、自立した選手を育てていきたい。これを「今治モデル」と名付け、小さくても日本一良質な育成ピラミッドを作ろうと決めました。 同時に、この地方の町に活気を取り戻そう、スタジアムを作って人を呼ぼうと。お前はホラ吹きだと言われ、最初は何を言っても何をやっても、受け入れて貰えませんでした。けれど、語り続けていたら、いつしか仲間もお金も集まって、5,000人のスタジアムが建ちました。どうやったらここを満杯にできるだろう？楽しんで貰えることは何でもやろう！チームでの挑戦が始まりました。 見えないものの豊かさを大切にする社会に オーナー兼社長としての日々。けれど、経営の経験はありません。全てが手探りのスタートアップでした。当時、ライフネットの出口社長に掛けられた言葉が忘れられません。「大変なことを始めたね。スタートアップの9割は5年以内に潰れているよ。でもね、このリスクにチャレンジするひとがいないと、社会は変わらないんだ」。やってやるぞ！負けじ魂の炎が灯った瞬間でした。けれど、どうしたものかー。先輩経営者たちに教えを乞い、見つけたエッセンスは「理念、ビジョン、ミッション」を整えること。 考え尽くした末に浮かんだのは、自身の人生訓でした。「次世代のため、物の豊かさより心の豊かさを大切にする社会創りに貢献する。」信頼、共感、感動、勇気、そんな目に見えない資本にお金が回っていく社会を作りたい。この理念に沿って全てを判断し、日々を積み重ねていきました。 今こそ、夢を語ろう 「お前は甘い、会社が潰れるぞ」そう言われます。けれど、コロナ禍でも黒字決算になりました。自社が厳しい中でも支援を続けてくれるパートナーがいます。応援や共感にお金を出そうという人がいます。そう、サッカーをトリガーに、今治が変わり始めています。 次なるステップは、J2仕様のスタジアム建設に向けた40億円の資金調達です。こんな大金、本当に集まるだろうか。この今治に投資してくれる人はいるだろうか。けれど、砂漠にラスベガスが出来たように、魅力的なストーリーがあれば、きっと共感してくれる人はいる。目指すのは、サッカーだけじゃない、人々が心の拠り所として365日集う場所。僕はまた、新たな夢を語り始めました。 新スタジアム構想 『里山スタジアム～バリ・ヒーリング・ビレッジ～』https://satoyamastadium.com/ 自分を突き動かすものが何なのか。もし理由を探すとしたら「子供や孫に、自分の手で誇れる社会を作っていきたい。」という想い。未来を生きる子どもたちのために、今治からの挑戦は続きます。 パネルディスカッション 講演後には、今般の資金調達をサポートさせていただいているGCAテクノベーション久保田とのディスカッションを通して、改めて経営者としてのお考えを伺いました。７年の歳月を積み上げた今、皆で目標に向かって進むために必要なことは、サッカーでも経営でも同じだと気付いたそうです。 ■ディスカッショントピック・企業の役割の変化とこれからの在り方～ものが豊かになり、便利になった。企業は次に、何をするべきなのか～・「ブルーゾーン」に学ぶ生き方の秘訣・「夢」と「現実の資本主義」の狭間で考えてきたこと～稲盛和夫さんから学んだ「自我と真我の関係」～・FC今治が挑戦する「ベーシックインフラ」作り・スポーツビジネスに起こっているパラダイムシフト・企業理念はどう浸透していったか～モラルとルールの違い～・チームで目標を達成するために一番大事なこと・自立的な組織の作り方・組織における経験や知恵の伝承・運を掴むために必要なこと～勝負の神様は細部に宿る 人生の分水嶺は、『ジョホールバルの歓喜』の前夜だったそうです。 負けたら二度と日本の地は踏めない、そんな極限状態のプレッシャーが臨界点に達したときに、はたと開き直れたそうです。窮地に追い込まれて、人は身を守る殻を破り、成長のステップを踏める。眠っていた遺伝子にスイッチが入ったようだったと述懐されていました。 講演で挙がった書目と、薫陶を受けた方々のお名前を聞くにつけ、実に広い交友関係と豊富な知の引き出しをお持ちであることに驚かれた方も多いかもしれません。スポーツ関係者のみならず、一流の経営者達に教えを乞い、時には禅問答をしながら、経営観を養ってこられた岡田様。経営者の方には揺るがない覚悟の決め方を、マネジメント層には強い組織の作り方やリーダーシップのあり方を、地域を考える方には地方創生のヒントや活動の盛り上げ方など、どの立場で聞いても示唆に富むエピソードの連続だったのではないでしょうか。 今日のオーディエンスも、夢の傍観者から、夢のサポーターへ。 少年のように夢を語る姿に、いつしか身を乗り出して応援したくなってしまう。人懐っこい笑顔に存分に魅せられた90分でした。 GCAクラブとは 法人向け有料会員制（月5万円 税込）のGCAクラブは、M&A関連の知識、実務を広く共有していただく場の提供を目的として、2005年11月の設立以来、数多くの企業様にご愛顧いただいております。 各会員企業様毎にGCAの担当者を配置し、M&A関連の各種ご相談を承っております。現在、メーカー、IT、小売、サービス等多種多様な業界のリーディング企業を中心に、多数ご入会いただいております。 GCAのプロフェッショナルに加え、M&Aに関連した法務、会計、税務等の専門家や実務経験豊かな経営者などのゲストスピーカーを講師に招いて、毎月GCAクラブセミナーを開催しております。 今後の開催予定はこちら。 【お問い合せ先】GCAクラブ事務局お電話（03-6212-7388）または問い合わせフォームよりご連絡ください。

• イベント
• 2021.10.13

危機を乗り越え進化を続ける長寿企業IHI

釡 和明 ⽒｜株式会社IHI 特別顧問 (元代表取締役会⻑・代表取締役社⻑) 第191回 GCAクラブ（2021年9月開催分）ダイジェスト 今回はIHI特別顧問の釡和明氏に、IHIが創立168年の中で主力事業を時代とともに変化させ、直面する様々な経営課題の変化にどのように打ち克ち進化を続けてきたかについて、事例を交えお話いただきました。 連綿と受け継がれる技術のDNA IHIの創業は黒船が来航した1853年、水戸藩が幕府の命を受けて設立した石川島造船所を母体としています。 冒頭、広壮な「ものづくり系譜図」に目を見張りました。造船を祖業に、派生した技術は各種産業用機械、プラント製造建設、いまでは産業や社会の巨大なインフラストラクチャー作りへと拡大しています。まさに連綿と受け継がれる技術のDNA、IHIの歴史は日本の重工業の歴史であると言えるでしょう。 右肩上がりの成長を遂げてきたIHIでしたが、経営はいま大きな転換点を迎えています。コロナ禍による航空機需要の激減に加え、自動車産業は電動化への大きなうねりに突入し、更に気象災害による経済損失の問題からカーボンソリューションの必要性が高まっています。このような危機とも云える事業環境下で、IHIはどのように経営方針を再定義したのでしょうか？ 危機を乗り越えるために何が必要か IHIでは、イノベーションとは単なる技術革新ではなく「新たな価値を生み出すこと」と定義し、「既存の技術×既存の技術」の掛けあわせと捉えています。危機を乗り越えるためにはイノベーションの創出が重要だと考え、グループ全体最適をミッションとした司令組織を新設し、機動的な投資施策とポートフォリオ管理の見直し、更にM&Aも積極的に活用しながら集中と選択を進めてきました。 長寿企業の更なる挑戦！～脱炭素社会の実現に向けて 近年、ますます重要性を増すESG経営。講演の後半では、カーボンニュートラル社会の実現を目指し、クリーン燃料への変換やCO2の有効利用など、IHIの様々なグリーントランスフォーメーション（GX）の一端をご紹介いただきました。 ■事例：アンモニア混焼技術■JERAと共同したカーボンソリューション事業。石炭火力発電所においてアンモニアを石炭に混ぜて燃やすことで、従来の発電量は変えずにCO2排出量を削減。ＩＨＩはアンモニアの燃焼状態を効果的に抑制し，安定的に燃焼させるバーナー開発に成功。NEDOの助成事業にも採択され、2024年度にアンモニア20%混焼を目指し、世界発の実証事業を進めている。（https://www.ihi.co.jp/ihi/all_news/2021/resources_energy_environment/1197405_3345.html） ＊＊＊＊＊ 講演の最後には「私たちの役割は環境に優しく豊かな社会、つまり自然と技術の調和する社会を作ることです。『Realized your dreams』をコーポレート・メッセージとして、世界中の人々の夢を実現する企業グループとして『頼りになる存在』でありたいと思っております」という力強いメッセージを頂きました。 パネルディスカッション 長らのくお付き合いをさせていただいている弊社マネージングディレクター池田と、次のようなテーマについて深掘りしながら、M&A巧者としてのIHI、そして釡様の人となりにも迫っていきました。 ■M&Aについての基本的な考え方規模やステージを異にする事業を多数抱え、M&Aを日常的な経営手法に持つIHI。改めてM&Aに対する基本的な姿勢を伺いました。・日常的な思考にM&Aを組み込む・M&Aが有効となる領域の整理法（象限整理）・M&Aの発案や推進体制 ■造船事業の事業統合について祖業の切り離しという大きな決断について、当時を振り返ってお話いただきました。・検討開始の時期・社内からの抵抗と説得・統合比率への配慮 ■IHIでは珍しいと言われるキャリア～財務畑からの社長職釡様は高校時代までを長崎で過ごし、東京大学を経てIHIに入社、その後は主として財務畑を歩んで来られました。財務畑からの社長職というアングルで様々なご示唆を頂きました。・「選択と集中」を行うために、トップに求められること・財務畑出身の強みとは・CFO出身の社長への期待について ＊＊＊＊＊ 本講演で特に印象的であったことの一つは、失敗事例を惜しみなくご披露くださったことです。その訳をお尋ねしたところ、こんな言葉を返してくださいました。 「会社側としても本当は失敗事例などを話したくはない。ただ皆さんもなかなか聞くチャンスもないと思い、敢えてお話することで、誰かのお役に立つのであればと思いました」先人の失敗事例から学ぶことは、聴講していた会員企業様にとって非常に有意義だったのではないでしょうか。 個社固有の事案からでも、何か普遍的な学びがあるのではないかと、そうお考えになった釡様。気骨の経営者に滲む、その誠実なお人柄が、会員の皆さまの胸を静かに打った講演でした。 GCAクラブでは、各種専門家の深いインサイトに直接触れて頂ける機会を毎月ご提供させて頂いております。ご関心ある方は、以下GCAクラブの概要ならびに今後予定されている講演についてご確認頂ければと存じます。 GCAクラブとは 法人向け有料会員制（月5万円 税込）のGCAクラブは、M&A関連の知識、実務を広く共有していただく場の提供を目的として、2005年11月の設立以来、数多くの企業様にご愛顧いただいております。 各会員企業様毎にGCAの担当者を配置し、M&A関連の各種ご相談を承っております。現在、メーカー、IT、小売、サービス等多種多様な業界のリーディング企業を中心に、多数ご入会いただいております。 GCAのプロフェッショナルに加え、M&Aに関連した法務、会計、税務等の専門家や実務経験豊かな経営者などのゲストスピーカーを講師に招いて、毎月GCAクラブセミナーを開催しております。 今後の開催予定はこちら。 【お問い合せ先】GCAクラブ事務局お電話（03-6212-7388）または問い合わせフォームよりご連絡ください。

• イベント
• 2021.10.01

Q&Aでわかる 事業再編実務のすべて

2020年に経済産業省から公表された「事業再編実務指針」は、戦略的事業売却類型の取引の検討・実施に関する羅針盤となるものです。本書では、実務家として更に踏み込んで、技術的に難易度の高いカーブアウト実務について、財務、税務、法務、評価実務等の観点から基本的な内容を解説しています。 目次第1部　事業再編の実務（事業再編の実務：事業再編手法の概要）第2部　カーブアウトにおける留意点（概要：財務面での検討事項　ほか）第3部　会計税務処理の留意点（会計処理：税務処理）第4部　クロスボーダーの留意点（クロスボーダーの留意点） 編者：GCA FAS株式会社出版社：中央経済社発行月：2021年10月

• データ集
• 2021.10.21

ESGセクターレポート：EV（電気自動車）がもたらすインパクト

レポートサマリー EVは、我々の日常生活と業界構造をグローバルレベルで変革する可能性を秘めている。e-モビリティの台頭は、地球環境への意識の高まりにより、避けて通れないトレンドであり、米国のパリ協定復帰は、2050年の目標を達成するための世界各国のカーボンニュートラルへの取り組みをさらに加速させているほぼすべてのOEMが、短中期的にICE（内燃エンジン）を段階的に廃止することを公約している。OEMによるEV専用プラットフォーム投資が増加し、環境に配慮していることを証明されるにつれ、この傾向は継続・加速する可能性がある多くのOEMはサードパーティへの依存を減らし、独自のバッテリー工場を建設することを選択。これは現在の環境では理にかなう動きのように見えるが、持続可能な戦略ではない。彼らは更なるパートナーシップを模索する可能性が高く、3〜5年後にバッテリー生産事業の統合が進むと予想されるEVの商品レンジは、現在のICEのそれを満たすか超える必要がある。中期的には、充電容量600マイル（約1,000km）の航続距離、10分間のフルサイクル充電が必要となる。これには、消費者需要に応えることができる新しい電池構成、または固体電池（またさらに発展したもの）への移行が必須となる電動化（Electrification）は、幅広い業界分野で激しい競争を引き起こしている。多くの非自動車企業がイノベーション競争に参画しており、自動車自体を変えるための競争が加速。それに伴い、EV /バッテリー分野でのM＆A活動は急速に増加している PDFのレポートをご確認ください。文字が見えにくい場合、表示を拡大、またはPDFをダウンロードしてご参照ください。

• データ集
• 2021.10.13

M&A Trend in Asia ～アジアのM&A動向～｜2021年第3四半期版

PDFのレポートをご確認ください。文字が見えにくい場合、表示を拡大、またはPDFをダウンロードしてご参照ください。

• データ集
• 2021.03.31

2020年 東南アジアのM&A動向

PDFのレポートをご確認ください。文字が見えにくい場合、表示を拡大、またはPDFをダウンロードしてご参照ください。

• スタートアップ
• 2021.09.14

【動画】月間600万人のユーザーを有する自社メディア「TABI LABO」運営

NEW STANDARD株式会社

• スタートアップ
• 2021.09.14

【動画】顧客対応を自動化するマーケティング特化のチャットボット

株式会社チャットブック

• スタートアップ
• 2021.09.14

【動画】研究開発型特化の採用支援サービス等を提供

株式会社POL

• 当社について
• 2021.11.25

フーリハン・ローキーとの経営統合について

GCAは10月4日をもって米国フーリハン・ローキー社（以下、HL社）の連結グループ入りいたしました。 米国No.1のHL社との経営統合により、GCA/HL社は世界39拠点で1,600人のプロフェッショナルを擁する規模となり、ゴールドマン・サックス、モルガン・スタンレー、JPモルガンといったグローバル投資銀行に迫る規模になります。 今回大きなステップを踏み出したわけですが、日本の経営体制およびクライアントサービス体制は不変です。創業以来のFor client’s best interest の経営理念のもと、これからも様々な案件で皆様のお役に立つことができればと思います。

• 当社について
• 2021.09.13

ヘルスケア｜GCAセクター紹介

セクター紹介 ヘルスケアセクターチームでは、製薬・バイオファーマ、医薬品製造開発受託（CDMO）、医療機器デバイス、デジタルヘルス、診断・研究用ツールといったヘルスケア／ライフサイエンス業界分野をカバーしています。 トレンド SDGsの観点からも、サスティナブルな成長分野に多くの企業が参入・拡大投資を続ける分野の一つが、ヘルスケア業界です。GCAでは、従来よりヘルスケアセクターを注力分野として位置づけ、特に、研究開発型、テクノロジードリブンのイノベーションを追求する形で、バイオ、医療機器、診断、デジタルヘルスといたサブセクターを深くカバーしてきました。近年では、ヘルスケア専業クライアントに対する、ポートフォリオシフトや戦略的成長のためのM&Aに加えて、異業種からのヘルスケア／ライフサイエンスへの参入を加速するピボタルなM&Aを助言してきました。また、有力スタートアップ企業のグロース資金の調達も積極的に支援しています。 2020年4月より、日本リージョンではGCAヘルスケア株式会社として、日本と中国・アジアを含む専属チームを分社化し、ヘルスケア業界に一層コミットしています。 案件実績 セクターチームからのメッセージ For Client Best InterestのGCAグループの理念のもと、GCAヘルスケアでは、「ヘルスケア／ライフサイエンス業界全体のエコシステムの発展に貢献する」というビジョンを掲げ、大企業からスタートアップまで、M&Aおよび資金調達を支援しています。GCAヘルスケア設立以降は、日本のM&Aアドバイザリーファームとしては唯一のヘルスケアブティックとして、事業戦略の策定段階から、クロスボーダー／国内M&Aの執行まで、さらに数多くのご支援機会を頂いています。 チームへのお問い合わせはこちらのお問い合わせフォームをご利用ください。

• 当社について
• 2021.09.10

コンシューマー｜GCAセクター紹介

セクター紹介 コンシューマーリテールセクターチームは、食品製造・流通、アパレル、生活雑貨、小売、外食といった消費財業界分野をカバーしています。 トレンド 新型コロナウイルス感染症の拡大により、我が国でも生活・行動様式の急激な変化に伴う消費者の嗜好の変化、購買機会におけるチャネル選択の変化が起こっています。 斯様な環境下において、消費財セクターに属する日本企業においても、流通（販売チャネル）や業務のデジタル化へのシフトのための投資を加速させる動きが出てきています。 加えて、上場企業では、激変する国内市場ニーズに対応するため、事業ポートフォリオの見直し（カーブアウトによる売却）や業界内での生き残りのための再編を検討する動きも多く出てきています。 他方、縮小していく国内市場への危機感から、大手食品・飲料メーカーを中心にここ10年で欧米・東南アジア地域において、積極的に海外M&Aを行ってきています。アフターコロナを見据え、海外マーケットの獲得・更なる拡充のために、海外でのM&Aを検討する消費財関連企業も数多く出てきています。 案件実績 セクターチームからのメッセージ 各分野の専門家が豊富な知識・経験に基づき国内・海外のM&A案件（バイサイド・セルサイド）のご紹介からクロージングまで、フルサポートさせて頂きます。また、具体的な案件のご相談のみならず、M&Aを含む事業戦略やM&Aに関する法規制関連等々、いつでも気楽にご相談ください。 チームへのお問い合わせはこちらのお問い合わせフォームをご利用ください。